集團(tuán)公司財務(wù)管理難點及對策

◇陳美霞

集團(tuán)公司財務(wù)管理難點及對策

◇陳美霞

我國已經(jīng)有一大批集團(tuán)公司，很多企業(yè)集團(tuán)有著較大規(guī)模和較強(qiáng)實力。但在集團(tuán)公司發(fā)展過程中，財務(wù)管理上還有著諸多問題。本文分析了集團(tuán)公司財務(wù)管理的難點，并提出了對策建議。

集團(tuán)公司；財務(wù)管理；對策

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，越來越多的集團(tuán)公司逐步發(fā)展起來，并通過這樣的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式在激烈的市場競爭中占據(jù)更有利位置。現(xiàn)階段集團(tuán)公司財務(wù)管理需要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，對集團(tuán)資源進(jìn)行整合，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以此實現(xiàn)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利推進(jìn)。相比于一般企業(yè)，集團(tuán)公司因為自身獨有的特點，在財務(wù)管理方法、階段性目標(biāo)等方面有所不同，如何克服集團(tuán)公司財務(wù)管理中的難點，確保財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，是所有集團(tuán)公司必須正視的問題。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理的難點

（一）財務(wù)信息反饋不及時

通過分析集團(tuán)公司實際狀況得知，母公司一般和各成員公司不在一個地區(qū)，在核算工具的選用、核算方法、財務(wù)信息報送模式等方面存在較大差異，導(dǎo)致財務(wù)報表報送時間不一致，極易出現(xiàn)個別成員公司無法在規(guī)定時間內(nèi)報送財務(wù)信息的情況。如此一來，集團(tuán)公司管理層很難實時了解集團(tuán)實際經(jīng)營情況，也無法作出正確的決策。同時各成員公司在擬定財務(wù)信息報送時間時，一般以當(dāng)時實際情況為準(zhǔn)，造成報送時間先后不齊，不能統(tǒng)一起來。只要成員公司有環(huán)節(jié)存在問題，集團(tuán)公司管理層要在很長時間以后才能了解當(dāng)時財務(wù)情況，難以及時掌握公司具體業(yè)績情況，所以集團(tuán)策略執(zhí)行結(jié)果也不能及時獲知。

（二）財務(wù)信息準(zhǔn)確度偏低

從現(xiàn)階段情況而言，大多數(shù)集團(tuán)成員公司財務(wù)團(tuán)隊都隸屬于成員公司，很多時候由成員公司總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)。站在市場競爭角度來看，集團(tuán)公司在組建結(jié)束以后，集團(tuán)母公司在管理成員公司時，一般只停留在公司高層管理人員上，母公司主要考核成員公司總經(jīng)理的業(yè)績［1］。此外，母公司在制定市場擴(kuò)張戰(zhàn)略后，對各成員公司的期望過高，從而造成成員公司為通過母公司績效考核要求，采取不正確的方法操作財務(wù)報表，導(dǎo)致部分會計信息出現(xiàn)失真的問題。從成員公司財務(wù)人員配置上看，業(yè)務(wù)水平存在較大差異，很多人員專業(yè)技能水平不高，管理能力嚴(yán)重不足。從其財務(wù)體系構(gòu)建上看，財務(wù)信息準(zhǔn)確性也不一樣，如財務(wù)指標(biāo)相同，成員公司會選擇各種核算方法，導(dǎo)致各成員公司提供的資料不能真正實現(xiàn)同化，從而為集團(tuán)公司財務(wù)管理帶來不便。

（三）資金管理處于分散狀態(tài)

目前，大多數(shù)集團(tuán)公司為了贏得短期市場競爭，對成員公司市場趨勢引領(lǐng)的驅(qū)動比較重視，對于成員公司其他方面的發(fā)展，沒有嚴(yán)格進(jìn)行控制，尤其是成員公司在使用資金的過程中，缺乏較強(qiáng)的監(jiān)督管理力度。這樣集團(tuán)公司無法站在戰(zhàn)略的高度，科學(xué)合理安排成員公司的融資、投資等活動，對成員公司財務(wù)管理力度較弱。

二、優(yōu)化集團(tuán)公司財務(wù)管理的對策建議

（一）正確認(rèn)識財務(wù)管理工作

為實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理工作的正常開展，提升財務(wù)管理運用效果，集團(tuán)公司要盡快建立起健全的管理體系，對管理進(jìn)行科學(xué)優(yōu)化，主要內(nèi)容有預(yù)測、決策、執(zhí)行監(jiān)督、考核等，同時根據(jù)責(zé)任制有關(guān)要求，對各級職責(zé)進(jìn)行合理劃分，明確具體職責(zé)，確保管理落實。此外，管理層要充分認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性，認(rèn)真開展中心環(huán)節(jié)工作，對整個管理活動要有正確的理解，在對管理機(jī)制進(jìn)行調(diào)整與改革時，要實行全員財務(wù)預(yù)算管理［2］。集團(tuán)公司要加強(qiáng)財務(wù)全程管理控制，將日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中財務(wù)運行情況如實反映出來，這樣有利于集團(tuán)公司不斷完善自身核算體系，同時為管理層決策的制定提供可靠依據(jù)，充分發(fā)揮出集團(tuán)公司財務(wù)工作中會計核算的作用。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作

集團(tuán)公司在財務(wù)管理工作中，要加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，同時最大限度發(fā)揮出全面預(yù)算管理的功能。要想實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)預(yù)算管理水平的提升，還應(yīng)讓財務(wù)預(yù)算管理部門和其他財務(wù)部門加強(qiáng)聯(lián)系，通過相互監(jiān)督，確保財務(wù)預(yù)算目標(biāo)得以實現(xiàn)［3］。此外，要建立起行之有效的財務(wù)預(yù)算制度，并加大對整個財務(wù)預(yù)算過程中的控制力度，將相關(guān)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度及時反饋給上級部門，從而監(jiān)控好經(jīng)營與財務(wù)狀況。簡而言之，一是事前工作，要嚴(yán)格遵守各項管理要點，在執(zhí)行規(guī)定程序以后批準(zhǔn)將要下達(dá)的財務(wù)預(yù)算措施，并嚴(yán)格審批財務(wù)預(yù)算的簽字權(quán)限，保證將第一道關(guān)卡把好。二是事中控制，集團(tuán)公司管理層應(yīng)該組織實施各成員公司的財務(wù)預(yù)算管理，定期跟蹤檢查各成員公司分管的專項財務(wù)預(yù)算實施情況，從而清楚財務(wù)預(yù)算是否執(zhí)行到位，若是存在執(zhí)行不符合計劃的情況，必須馬上查找原因，并向資金管理委員會提出財務(wù)預(yù)算調(diào)整方法，自己不能超預(yù)算實施，或者是對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。三是事后總結(jié)，認(rèn)真考核分析已經(jīng)結(jié)束的工作項目，同年度計劃執(zhí)行情況、年終財務(wù)結(jié)算編審情況等結(jié)合起來，深入評價、分析和說明預(yù)算執(zhí)行情況。對于出現(xiàn)的超預(yù)算、與預(yù)算背離，甚至無預(yù)算的項目，要將具體原因查找出來，并提出相應(yīng)的執(zhí)行考核建議。

（三）加大資金管理力度

一是實行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，集團(tuán)公司在實際財務(wù)管理過程中，要實行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，將所有資金集中在一起，統(tǒng)一進(jìn)行管理，集團(tuán)公司財務(wù)部門要將全部現(xiàn)金收付活動集中起來，而成員公司不再具備調(diào)度資金的權(quán)利，這樣能夠解決集團(tuán)公司統(tǒng)一收支報賬的問題。二是優(yōu)化構(gòu)建內(nèi)部銀行，通常來講，內(nèi)部銀行屬于集團(tuán)公司資金流控制的中間環(huán)節(jié)內(nèi)容，可以從集團(tuán)內(nèi)部各單位、各部門出發(fā)，規(guī)范銀行化的資金管理，三是成立財務(wù)結(jié)算中心，對于這種管理方式，集團(tuán)公司可以將所有資金調(diào)度起來，統(tǒng)一加強(qiáng)管理，取消下屬公司的商業(yè)銀行賬戶，促使下屬公司主動在集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心設(shè)置結(jié)算賬戶，同時利用此中心完成資金結(jié)算，并辦理信貸等業(yè)務(wù)，此外還能夠有效監(jiān)控資金流轉(zhuǎn)狀況。四是集團(tuán)公司要加強(qiáng)與銀行的合作，將企業(yè)財務(wù)公司與集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心職能結(jié)合起來，通過這種資金管控模式，能夠具備一定的商業(yè)銀行特性。但是必須引起注意的是，該模式在運作過程中，應(yīng)該在我國法規(guī)制度下進(jìn)行，屬于我國非銀行金融類型體系結(jié)構(gòu)，這不僅屬于企業(yè)的一部分，還屬于金融機(jī)構(gòu)的分支，從而擴(kuò)大相應(yīng)的業(yè)務(wù)范圍。

（四）加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部控制

集團(tuán)公司在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，還要加強(qiáng)對財務(wù)管理人員的管理，定期組織開展專業(yè)技能的培訓(xùn)教育，從而公正、客觀地反映出財務(wù)信息。要大力推行財務(wù)績效管理，努力改變現(xiàn)階段集團(tuán)公司監(jiān)督不力的局面，對此需要把各部門、績效、責(zé)任有機(jī)結(jié)合起來，嚴(yán)格考核監(jiān)督工作落實情況，確保實現(xiàn)優(yōu)獎劣懲的目的。不僅如此，在集團(tuán)公司財務(wù)管理中必須對操作行為進(jìn)行規(guī)范，防止出現(xiàn)非法使用資金的問題［4］。為進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)公司對成員公司財務(wù)管理執(zhí)行控制的約束力度，將集團(tuán)公司財務(wù)管理工作模式確定下來以后，必須根據(jù)相關(guān)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格監(jiān)督、管理和控制各成員公司的財務(wù)活動。此外，還要加快系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)速度，通過對先進(jìn)系統(tǒng)的利用，確保財務(wù)信息的準(zhǔn)確性與及時性。

三、結(jié)語

集團(tuán)公司要想提升財務(wù)管理質(zhì)量，就要從實際出發(fā)，既要全面控制財務(wù)流程，還要保證公司經(jīng)營管理對市場反應(yīng)的靈活性，最大限度發(fā)揮出自身優(yōu)勢，從而實現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)營效益的持續(xù)提升。

［1］淡利敏.新形勢下集團(tuán)公司財務(wù)管控的對策建議［J］.財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2013（17）.

［2］曾萍.集團(tuán)公司全面預(yù)算管理難點問題及改進(jìn)建議［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（18）.

［3］陳小麗.淺議集團(tuán)公司財務(wù)管理問題及建議［J］.中國外資，2012（13）.

［4］楊承軍.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)與資金集中管控研究［J］.經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2015（27）.

（作者單位：中國進(jìn)口汽車貿(mào)易有限公司）