年銷量增長100%，這家料企獨辟蹊徑，要做市場開荒牛！

■ 《當代水產》程純明 文/圖 [ 微信公眾號：tsfish ]

年銷量增長100%，這家料企獨辟蹊徑，要做市場開荒牛！

■ 《當代水產》程純明 文/圖 [ 微信公眾號：tsfish ]

廣州希望實業有限公司總經理楊文學

新希望六和在中國的農牧行業，是絕對的佼佼者，在飼料界，尤其是畜禽板塊，新希望六和也走在行業的前沿。相比之下，它在水產板塊的表現卻顯得極為低調。在廣東，雖然新希望六和旗下有6家分子公司在從事水產飼料的生產或銷售，揭陽、江門、湛江、茂名各有一家，廣州有兩家。但提起水產料，新希望六和能夠引起的關注并不多。一直到去年，廣州希望實業有限公司（下稱“廣州希望”），開始在大水面養殖板塊投入，在慢慢開始引起一些關注。

事實上，廣州希望從事水產料的時間很早，在市場上也有過起伏，但后來因為市場策略原因，在之后的幾年，廣州希望一直沒有新的動作。一直到2014年4月，楊文學從新希望六和成都中心總部重新掌舵廣州希望，開始聚焦在草魚料和羅非料上加大投入。2016年在珠三角淡水水產市場容量萎縮的情況下，實現了從2015年不到2萬噸到2016年近4萬噸的逆勢增長，增長幅度超過100%的增長。這樣的銷量在水產大鱷的眼中，雖然只是很小的一塊，對于廣州希望來說，它正煥發著新的生命力。而在楊文學看來，這也是屬于廣州希望布局水產市場的第一步，他們定下一個小目標：“要成為連續兩年淡水水產飼料增長超過100%的專業化的水產飼料企業”。

楊文學，1996年畢業后進入飼料界，2001年加入新希望，先后在湛江國雄、廣州希望、廣州新希望特種水產飼料、江門希望、新希望六和兩廣片區營銷總監、新希望六和成都中心總部飼料管理部先后任職。2014年4月，重新掌舵廣州希望，致力于將廣州希望打造成專業的水產飼料公司，創造自己的水產藍圖。

《當代水產》：其實，一直以來，廣州希望為人所知的是它的畜禽料，這也是廣州希望的優勢業務，水產板塊涉獵很少，現在要在水產板塊發力，是基于什么原因作出的選擇？

楊文學：一方面，是集團準備在水產版塊發力，尤其是廣東區域，畢竟全國的水產蛋糕那么大。另一方面，也是廣州希望繼續發展的需要。

公司所處地在廣州，很多的養豬場、養鴨場因為環保政策的因素被迫遷走。未來，畜禽板塊的市場在逐步萎縮。廣州希望因為地理位置的原因，要繼續生存發展，就需要開辟新的途徑，相比之下，水產料是一個不錯的選擇。

《當代水產》：最先接觸廣州希望，是大水面方面的信息，目前大水面板塊的業務是通過什么渠道去發展的？

楊文學：我們是直接合作，這是從多方面去進行考量。第一，從配備的資源和資金方面，目前大部分經銷商還不具備這個能力；第二，在養殖資源和配套的技術方面，經銷商提供不了；第三，養殖水體用量非常大，再通過經銷商，大水面接受起來比較難。

大水面養殖的優勢在于，塘租價格低，像梅州有一個1,000畝的水面年租金是2萬元，分攤到每畝是很低的成本；大水面的水質環境好，養出來魚的品質高，賣價也會提高。當然，大水面對企業的要求會更高。

但就目前而言，大水面養殖群體受到的重視不夠。大水面在養殖模式上與傳統的池塘水面養殖存在差異性，需要投入更多的資金和資源；此外，因為養殖面積大，畝產量高，沒有完整的配套合作模式，包括成魚銷售渠道不打通，也就很難發展起來。

《當代水產》：如何開發并與大水面建立良好的合作關系，并不容易，廣州希望是通過什么方法去推廣？

楊文學：首先我們認為如何與大水面客戶建立信任度非常重要，新希望作為大企業本身有品牌和口碑的優勢，但是不管是大企業還是小廠家，在和養殖戶的接觸過程中，你傳達給客戶的是否是他所需要的，客戶是否感興趣，這是最基礎的。第二，深入了解和接觸之后，了解客戶的需求和顧慮，存在哪方面的問題，你是否有足夠的專業技術服務能力，能為客戶解決這些實際問題。第三，你公司有沒有做出過實實在在的高效的案例，結合成功的案例，讓大水面客戶進行實地考察，和已經合作的大水面客戶進行面對面的交流，讓他們眼見為實，產生信任和信心很關鍵。

此外，與公司的定位理念有關系，我們去年從飼料思維轉向養殖思維、消費者思維，從我們所想、所思，所說、所做都是圍繞客戶去提高養殖效益、降低養殖成本、提高成魚品質與食品安全，真正踐行我們公司的經營理念：成就客戶，成長自我，這些誠意、行動和付出是大水面客戶能夠實實在在感受得到的。

《當代水產》：如何提高大水面養殖的盈利水平？大水面是廣州希望的重點市場嗎？

楊文學：首先要改變養殖戶的養殖思維，改變傳統的觀念，根據市場的需求進行養殖。現在很多養殖戶是我養什么樣的魚賣什么樣的魚，正確的做法是市場需要什么樣的魚，我就按照這種要求養什么樣的魚。

比如說我們可以到流通市場多跟批發、零售魚檔多方面交流，我也為了解消費端和流通環節，親自在凌晨2點前往深圳魚的批發、零售市場，考察、交流和學習，通過零售檔口、批發檔口，學習人家的操作方式和對品種、品種的要求等。按照流通環節和消費端需要的品質、品種、規格進行養殖指導。其次，在抓魚、捕魚也有講究，包括捕魚隊的技術、責任心、捕魚隊的付費方式都是和魚的品質、銷售價格有直接關系。

我們希望能夠把大水面做起來，也已經在努力，目前效果還不錯。但從業務量來看，主要的銷量來自于池塘養殖，大水面的業務量在整個水產料銷售量中，占比還不夠大，未來大水面肯定是我們的重點市場。

《當代水產》：您覺得廣州希望的系統能力優勢在哪里？團隊建設是如何打造？產品研發的后盾依靠的力量是什么？

楊文學：有一句話能夠很好詮釋飼料企業的經營管理：規模分攤成本、結構產生利潤。我們公司有接近20萬噸的一個規模，豬魚料比例超過60%、水產中膨化料超過60%的比例，其實就是一個很大的優勢參與水產市場；另外一個是我們背后有一個強大的集團作為后盾，這是很多單個飼料企業沒有辦法比擬的優勢。當然我自己理解的系統能力等于專業能力、加協同能力、加資源整合能力，應該說在這幾方面，新希望六和通過34年的沉淀也是有一定優勢的。

團隊建設是我們最重視的，我們提出來不拘一格求人才、把人才當做企業最大的資本和生產力。我們對團隊的薪酬和激勵、能力的提升（重視人才的培訓培養）、發展通路的規劃，創新創業項目的設計，都是圍繞“重視人、激活人、激勵人、培養人、發展人”來展開，目前公司已經形成人才的虹吸效應，目前公司的銷售服務團隊從年初的40人左右，發展到目前近100人，而且越來越多的人才在主動加盟，形成了一個強大的人才梯隊。

比如說我們惠州市場的服務老師張強，以前是搞水產養殖和做飼料經銷商的，今年年初加盟我們公司做技術服務老師，對我們的銷售團隊和客戶幫助非常大，大家都很尊重和喜歡他，張老師也是在我們公司越干狀態越好、他自己的價值得到最大限度釋放和感受非常大的成就感。

產品研發這一塊，我們集團內部有強大的研發團隊、形成了強大的研發體系。包括國內外行業內大多的頂級專家都是我們集團的高級顧問，這個是我們整合能力的優勢。公司的研發基地分布在山東、四川。我們廣東新區也有試驗基地，就在我們廣州希望旁邊。

《當代水產》：廣州希望在水產料板塊也做了很多年，現在要重新規劃水產市場，打算如何去做市場的布局？

楊文學：我們主要聚焦在珠三角草魚和羅非魚市場，據我們統計淡水魚總產量超過150萬噸，發展潛力很大。我們計劃明年打造一個類似“跑車”的四力驅動模式，從產品力、服務力、營銷力、整合力四力齊驅，最關鍵的還有掌舵的方向盤和發動機。

廣州希望養殖試驗基地

例如方向盤就是我們的企業定位與經營理念，我們始終將客戶放在第一位，想客戶之所想，圍繞客戶的需求，為客戶解決問題，創造價值。其次，你的思維模式也很重要，你是飼料思維，還是養殖思維、消費思維？都是與方向盤的主導分不開。再次，發動機是我們“四力驅動模式”的動力源泉，我們始終認為人才是最大的資本，企業里有2大生產線，分別是產品生產線和人才生產線，所以人才也是我們的第一生產力。目前我們有將近100人的銷售服務團隊，明年計劃發展到150人的服務團隊，建立一個持續發展、永續經營的人才梯隊，企業就會有源源不斷的增長動力源泉。

我們今年在人才培養的方向上有2條腿走路，第一，在校園招聘上以專業為主進行培養；第二是在行業內吸引專業的精英人士加盟；我們在團隊的建設和培養上投入了很多精力和資源，邀請行業內外專家進行人才培訓，在團隊培養方面投入近70萬元左右。最后，在團隊的激勵政策上，我們有十一大激勵項目，包括設計了快速的人才發展通路。所以，我認為發動機最大的驅動來源于人才梯隊的建設，如何把建立快速的人才聚集模式、人才培養模式，以及如何極大化的調動人才的積極性、貢獻智慧？如何幫助他們釋放價值，發自內心的從“要我干”轉換成“我要干”。

產品力這一塊，我們今年效果很明顯。一個企業做得好不好，不能單單看銷量增長多少和利潤增長多少來判斷。我們有3個標準，第一，團隊能力有沒有成長起來？今年我們銷售服務團隊從年初的40人左右，到年底發展壯大到近100人，還成長起來一批高干、中干和骨干。第二，與您合作的客戶和經銷商有無成長起來？例如我們惠州的合作伙伴吳波公司，去年水產飼料銷量是2,000多噸，今年與我們一起配合努力，銷量增長到3,500噸左右，增長很明顯。包括與我們合作的養殖戶在按照我們的“136高效”的養殖模式去養殖和管理，在今年草魚價格行情不好的情況下，也是有一個比較好的盈利，珠海斗門與公司合作多年的吳養殖戶建華今年的畝均效益仍然超過5,000元。第三，產品在市場上有沒有競爭優勢？我們新希望在技術沉淀、研發投入方面這幾年持續加大，包括我們公司旁邊也有實驗基地，每年都會做一些應用性的技術研發和儲備。就像我們今年在草魚料方面推出的拳頭產品“營養快車”，就是利用了最新的生物飼料技術。

營養技術有4個層面，一是產品定位理念，二是適口性，三是消化率，四是轉化率。生物飼料我們從理念上就是要打造一款綠色安全、高品質草魚的產品定位，通過利用生物工程、基因工程、蛋白工程等技術。該產品有適口性好、腸道好、吸收好、長速好、效益好5大優勢。我們有進行對比試驗，同樣的生物飼料使用后，魚腸的壁更厚、更長，彈力更好。

同時今年在很多地方養殖戶反映，同樣大小的苗種過塘，用我們營養快車的能夠早20～25天出魚，根本不需要做什么對比數據（如果生長速度快、魚的成活率健康指數好，餌料系數肯定低，再加上資金、魚塘和人工等周轉快，單位成本更低，單位效益自然更高更好）。我們希望通過2～3年的時間把生物飼料技術的營養快車產品打造成“草魚”中的精品，帶給養殖戶更好的養殖效益。

服務力這一塊，由于受到經濟“L”型的影響，整個經濟增長要在底部的直線上停留很久，看不到增長預期，對消費影響很大，對養殖業養出來的成品價格沖擊大。所以養殖需要從靠行情的觀念轉變出來，到依靠專業高效的養殖技術和精細化的管理。我們在養殖上推廣的“136”模式，是經過市場服務的沉淀，把珠三角好的養殖模式收集整理，從專業的角度標準化，總結出適合該區域的高效養殖模式。

其次，做養殖服務，既要從專業的角度，也要從財務的角度出發。養殖的本質是成本管理能力，在行情不可控的情況下，養殖的供給側改革就是從魚塘內部里“挖潛增效”。行情我們沒有辦法改變，但是我們可以想辦法降低和控制成本，如降低養殖的固定成本和變動成本。

我們的養殖模式有兩方面的邏輯關系，第一，提高單產（當然這里是有技術含量的，而不是為了提高產量而高產），就會相對降低固定成本的投入。固定成本就包括塘租和人工，在廣東和珠三角的塘租加人工平均是3,000元左右，如果產量在3,000斤，每斤魚的固定成本就有1元/500g，如果單產為6,000斤，固定成本就變成了0.5元/500g，每一斤魚就能幫助養殖戶降低0.5元/500g的成本，一畝就是3,000元。

當然，養殖技術是關鍵所在，不能一味地追求高產量而忽視了其它方面，如單面面積承載量、成活率、生產速度等，這樣就會無形之中增加了變動成本。第二，廣東的淡水養殖容易受到內陸市場的影響，如廣西、江西、湖南、湖北等區域的淡水養殖對廣東的沖擊，所以我們什么時候放苗、放多大規格的苗、放什么苗必須要對華東市場有研究和信息收集來指導。另外，從提高雜魚（鯽魚、大頭、鯉魚）養殖的產量和規格，這些魚類可以有效利用主養魚草魚、羅非的糞便和浮游動植物進行覓食，對水質環境起到很好的調節作用，也可以降低綜合養殖成本，包括提高綜合售價。

我們的服務力不僅僅是給客戶測水、調水。是從養殖效益為出發點，把自己當成是養殖戶，如何提高效益，降低成本，做到真正的養殖思維。

第三是營銷力。目前飼料企業普遍面臨著增長難和銷量下滑的壓力，采取大量裁減銷售人員的做法。其實這是行業需要轉型的標志，營銷的本質是營銷效率管理，從理論上來講，你只要營銷效率足夠高，你是可以不斷招人的（因為從企業經營的角度，只要產出大于投入，你就可以持續源源不斷地增加人手）。

對于營銷力我們有著自己的理解可以從幾方面去分析，首先，隨著市場的發展，粗放式的飼料企業經營和銷售模式已經被淘汰，行業需要的是能夠給企業帶來效益增長、不會給企業帶來負擔和包袱的員工，所以從員工本身角度來說要轉型。其次，營銷力的本質是銷售效率管理，企業要有一套符合行業發展變化趨勢的人才培養模式和市場拓展、服務的模式。第三，飼料的銷售要打強后臺（就是飼料企業的系統能力，系統能力又是專業能力、協同能力和資源整合能力的綜合體），其實飼料銷量好不好，產品出廠前就決定了70%。未來的飼料企業的競爭是系統能力的競爭：需要有完善的系統能力支撐，包括營養技術、采購、生產、品控等專業能力，還包括養殖服務的專業能力、資源整合專業能力，包括組織架構是否做到了“能讓聽得見炮火的人來指揮炮彈等”。

第四是整合力。我們前面提到的飼料思維，涉及到的關鍵節點就比較狹窄，只是局限在怎樣把飼料生產好和賣好。所以定位很重要，就像我們前面提到的養殖思維，這其中涵蓋的關鍵節點就很多，站在養殖戶的角度去分析包括種苗、動保、養殖技術、營養、資金、流通、政府關系等。這也是目前沒有哪一個企業能把涵蓋的節點面都能夠做好的原因。

所以說現在提“產業鏈”都已經落后了，我們現在要做的叫“價值鏈”：圍繞“共創、共享、共贏”的理念，以幫助養殖戶更加高效為出發點和檢驗標準，聯合和整合產業鏈上下游各關鍵節點的優質資源，打造一個高效的價值鏈，通過價值合作的方式把價值放大和輸出，對接養殖端，為養殖戶輸送最有價值的資源、產品和服務，大家形成一個基于共同的理念和目標的價值圈，并形成可持續成長發展的模式。

像新希望這樣的大企業最大的優勢就是可以聯合、整合客戶所需要優質的各種資源，我們今年做了大量的工作，在未來對養殖戶、對行業都會有正向的推動作用。

《當代水產》：2017年在水產料這塊廣州希望有什么樣的預期？

楊文學：今年通過對水產模式的實施，取得了一點小小的進步，我們已經完成總結、提煉和進一步完善，我們提出廣州希望要成為淡水水產飼料市場連續2年的增長超過100%的水產企業，雖然這個目標挑戰很大，但是我們認為我們就是為挑戰而存在的。《讓子彈飛》里面有一句臺詞“話不說出來事就辦不成”：今天我們已經喊出來了2017年的目標，目前我們公司團隊正在卯足了勁在備戰2017，包括我們在12月8號會邀請超過150名想在水產行業繼續發展和做大做強的優秀經銷商，一起共商明年的發展大計，探討如何幫助他們完成從簡單的低買高賣的經銷商轉型為養殖服務商，幫助他們和養殖戶如何實現銷量、利潤倍增的高端論壇。未來已來，我們相信、所以看見。