流程體系承載工程管理信息化

文｜陳永斌

工程企業開展ERP亦或其它形式的信息化正如火如荼進行，真正長期堅持、成功應用、取得實效的信息化并不多見。工程管理信息化本質上是一個四維體系工程，即業務維、管理維、IT技術維、變革管理維有機融合的工程，需要具備系統思維的人來組合專家隊伍、各種資源等主導推進信息化工程。每一個維度都需要真正優秀的專家深度參與，并能主導推進該領域的信息化配套工作，同時需要一個復合型的主導者推進信息化工程。有效推進工程管理信息化的技能構成應該是“1+4”模式，即1個復合型的主導者，4個分屬業務、管理、IT、變革領域的專家。

工程企業一般都有著企業規模較大，產值較高，業務相對多元，項目跨地域較寬，人員素質跨度較廣的特性。很多中小型工程企業大多處于粗放式管理階段，有著家庭作坊式的遺風，憑著老總個人的能力去管理眾多業務，習慣一言堂、一支筆，并且常常一竿子捅到底，喜歡獨斷專行，越位管理，快速見效。這在企業較小規模的時候，基于企業生存發展，有一定合理性。但是如果企業業務擴張，規模提升，僅憑一人之力難以管控且粗放管理不適應低價競爭的時候，憑借信息化工具走精細管控、走集約管理、走透明管理的愿望日漸強烈。

由于在信息化道路上并沒有及早未雨綢繆，急需信息化的時候，信息化的人才隊伍卻未能培養出來，信息化的建設規律并不熟悉，并且狹義的認為信息化就是上一套軟件。不少工程企業為了快速見效，匆匆忙忙的引入一套ERP系統，快速培訓，快速上線使用，未觸碰企業實際管理流程和業務流程，或者盲目的套用ERP內固化的業務流程，觸碰到了員工的傳統管理習慣和企業文化，員工強烈的抵觸，推行極為困難，最終不了了之。

由于信息化系統工程涉及的因素眾多，系統思維能很好地避免盲人摸象的局限，但是在整個工程管理信息化領域，各領域各因素仍要明晰自己定位。其中，流程體系是信息化的重中之重，承載著工程管理信息化的期望。

一、流程體系對戰略的承接作用

管理信息化的終極目標無非是通過信息化支撐企業戰略，并非為了信息化而信息化。工程企業戰略目標由各個業務單元的業務目標支撐，業務目標直接體現為財務數據，包括收入、成本費用、利潤等硬性指標，所有數據的背后都是流程貢獻的結果。市場開發流程、投標流程抑或接單流程等支持企業的收入，項目策劃流程、生產管理流程、項目交付流程等支撐企業的成本；人力資源流程、財務管理流程、資產管理流程、行政管理流程等支持企業費用。只有把流程梳理出來，優化提升，從公司層面維度始于客戶需求，終于客戶滿意端到端的打通，財務報表的數據自然好看。

戰略目標如果是“說到”，戰略實現如果是“得到”，那么流程體系的優化及運行就是“做到”。管理信息化的目標就是把流程體系梳理好、優化好，并翻譯成計算機語言，固化到工程企業的ERP系統、OA系統、HR系統、資產管理系統、財務管理系統等，或這些無縫集成的系統中去，通過系統的剛性執行，規范執行，實現企業的管理落地，接地氣的管理一定就會支持企業的戰略目標實現。

管理信息化借助IT技術和手段，在數據存儲、數據運算、自動分類、統計查詢方面、計算的準確度和高效性等方面發揮了無人替代的作用，但是在戰略目標制定、商業模式構建、流程體系規劃、流程梳理優化等方面卻是系統代替不了的。因此就信息化的貢獻而言，信息系統的作用既不是萬能，也不是無能，而是介于兩者之間的適度作用，作用貢獻的大小，依據信息系統這種工具跟企業管理配套的制度、人、各種資源等多種綜合因素的融合和執行，一刀切的思維不適合用來對信息化作用的評價。

筆者參與經歷的信息化工程做得好的企業，其信息化的經驗驚人的相似。比如對信息化建設規律的通透認識；對線下管理的梳理優化，也就是業務流程體系的規劃梳理和優化；開發或引入適合線下管理的信息系統；務實的信息化上線輔導策略和舉措；做好配套的管理變革；培育信息化變革的企業文化并落地生根；融合傳統的東方智慧；中醫式的系統思維駕馭信息化系統工程等。由于信息化的系統性特點，任何一個環節或某些環節缺位或不到位，甚至越位，都可能影響到信息化的進程和效果，甚至是失敗的導火索。也正因為如此，信息化做得不好的企業，卻各有各的酸甜苦辣。

二、流程體系對資源的配置作用

工程企業的流程體系不僅在戰略層面發揮支撐作用，更在戰術層面擔當重任。企業的流程體系存在多個層次，有主價值鏈上的一級流程，也有細化的二級流程，還有更細的三級、四級流程，根據業務的復雜程度而定。在可操作的級別流程中，每一個環節具體到了崗位甚至人員，給出了流程環節做事的基本要素，比如說環節的職權、職責、操作規程、工作標準、工作形式、工作成果、工作時限、責任人、注意事項等，如果配合環節執行人的考核獎懲，實質上就是責權利的配置，就是事、資源和機制的權衡。

流程的每一個環節必須詳細明確，才具有可操作性，能高效執行。其中之一就是事情如果要高效執行，必須具備的資源需要配置到位，否則執行就會走樣，甚至執行不了。因此，企業的流程體系就是企業的資源配置系統，高效的流程體系就是高效的資源配置系統，優化流程就是優化資源配置。高效的信息化必然對應著高效的流程體系，如果線下的流程體系本身不合理不科學，照搬上線的信息化一定是低效且劣質的信息化。

筆者經歷的某施工企業管理信息化，原先是該公司下屬二級機構、直屬項目部都是分權管理，諸侯割據，物資采購權下放到下屬機構，采購流程的審批環節在下屬機構。后來在上項目管理系統之前，就進行了管控模式的調整，實行了法人管項目的模式，物資由總部集中采購，實現了集約經營的效益。因此，資源配置最終是由流程來承載實現的，但是管理信息系統在其中也貢獻了工具支持，沒有信息系統這種工具支持，實現信息的共享和集中使用，流程的調整在線下當時當地也是有阻力的。

三、流程體系對戰略和IT的橋接作用

工程管理信息化是一個綜合性很強的系統工程，不管是什么管理工具，終極目標是支持企業的發展戰略，體現在降本增效控風險等各種維度上。信息系統如何支持企業的戰略目標，從哪里體現？信息系統通過四層架構來支持企業的業務流程，進而以業務流程直接支持企業發展戰略的形式來體現信息系統對公司戰略的承載。

最基礎的底層是信息系統基礎設施架構，包括企業信息系統的物資設備，即計算機機房、服務器、網絡設備、各種電腦、移動終端等，為企業信息系統提供最直接的設備支撐；其次是信息數據架構，主要是信息數據的存儲方式，交換方式，以及信息數據的安全和完備，為信息系統提供數據保護；第三層是應用軟件架構，比如項目管理信息系統、OA辦公系統、資產管理系統、HR管理系統、全面預算管理系統等；第四層就是企業的業務流程架構，是工程企業最現實的業務需求，是承前啟后的關鍵環節，沒有流程體系，戰略落地就是空談。

流程體系的前端一定是戰略目標及其匹配的商業模式，不同的戰略定位選擇的實現路徑不同，盈利模式、組織模式、管控模式和激勵模式等可能都有所不同，流程體系是各種商業模式的落地和載體。相同的流程必然是相同的模式，不同的模式一定對應著不同的流程。這也是IT規劃追隨企業戰略的具體體現，在工程企業管理信息化的前端，應該是梳理企業的發展戰略，明晰商業模式，在此基礎上進行業務流程規劃，進而一分為二。一頭順著業務流程規劃做IT架構規劃，包括應用系統規劃、數據架構規劃和IT技術及平臺規劃；一頭順著業務流程規劃做業務流程梳理，做企業組織設計，做薪酬績效等考核獎懲機制設計。最終合二為一，把線下梳理優化后的流程固化到系統，并和薪酬績效配套上線實施信息系統，實現工程企業管理信息化對企業發展戰略的支撐作用。

四、流程體系對風險的防控作用

工程企業持續健康的發展要求企業穩健經營，追求適度利潤，不要盲目貪大求全，這一切離不開企業的風險管控體系。越來越多的工程企業開展全面風險管理，或者開展內控體系的建設，其實質仍是將企業的風險放在優先考量的地位。現實中很多工程企業不注意防控風險，經常發生合同糾紛，官司纏身等，導致企業的聲譽受到極大影響。

風險管控體系建設最終落到實處是依靠風險管控流程來實現，流程的功能有兩點，一是怎么合理設置流程環節數量來獲得效率提升，畢竟環節多了業務操作及審核審批時間長了，效率下降；二是要在提升效率的同時均衡風險點的把控，只有把風險點置于流程環節之中，通過流程的實際運行從而識別風險、評價風險和應對風險。風險的關鍵是信息對稱，如果能提前掌握足夠的信息，很多風險就可以預判、預警，從而及早采取防控措施，消除風險。

信息系統由于善于處理大量數據，而且能按照人為設置的風險預警條件自動進行預警，并且以多種顏色或圖案進行警示提醒，在風險處理方面有著天然的優勢。同時，信息系統能固化規范后的流程，規范后的流程一般也是風險設置合理、能控制好的流程，嚴格通過管理信息系統走流程，剛性執行，不講情面，一切對流程負責，風險也就自然而然的控制住了。比如福建某施工企業項目管理信息系統里面就設置了結算支付的風險預警，如果出現結算超合約的情況，系統就出現預警，或者系統中的表單填報就填報不了，通過這種有軌電車的方式，強行按照企業風險防控規則執行，企業的風險控制就得到了實實在在的落地。

五、結語

工程企業管理信息化的品質取決于流程體系的質量，信息系統只是一個工具而已，只是一個客觀存在，系統里面全是人為設置的各種機構、職位、人員、權限、流程、風險點等等，最終運行系統就是運行企業的管理體系，就是運行企業的流程體系，流程體系本身的優劣就決定了信息系統本身的優劣。流程體系是呈現在表面的內容，卻是企業實實在在最接地氣的東西。流程體系好比是一個“棒棒軍”的肩膀，一頭挑著企業戰略，一頭挑著企業信息系統，流程體系承載著工程管理信息化。