人才是企業發展的基石

文｜本刊記者 陳昕

新常態下，建筑業企業的出路是做好精細化管理，在企業精細化管理過程中，企業面臨的最大問題之一就是項目的管理問題。然而，很多企業往往都有著戰略在“天上飛”，實際執行卻在“地下爬”的情況。

以企業人力資源管理為例，一些企業的新員工進入公司后不知道要做什么，員工大都自由生長，做事成長全靠自覺，甚至自生自滅，企業沒有幫助他們獲得成功，甚至不知道如何幫助員工。還有些企業的老員工不思進取，功臣講條件，中層不作為，員工等、靠、要，新員工更是受到了老員工的影響。另外一些企業的員工除了業績考核和績效管理等利益驅動外，沒有用核心文化與成長機制讓員工進化成“狼”，只用利益來驅動團隊、凝聚團隊是效率最低、成本最高的。

可以說，在任何一個行業中，只要企業做精、做透都能賺到錢，同樣的道理，現在很多企業都在說人才不好招，人才不好培養。其實是項目經濟分配機制的不靈活，企業需要思考的是在項目經濟分配機制建立的時候，真的與人力資源粘黏在一起了嗎？企業想做以項目為中心的全生命周期的項目管理，但是企業的人才肯做嗎？

人才是企業的關鍵資源

企業如果想把人的價值真正發揮出來的話，就要站在戰略角度考慮人力資源管理。戰略人力資源管理體系就是將戰略、機制與企業文化融入到傳統的人力資源管理中，幫助企業建立基礎的管理平臺，以實現企業的戰略目標。

戰略人力資源首先要對企業進行分析，然后再制定年度的戰略目標，接下來就要做分級，這些任務并不是經營部門的責任而是人力資源部門要承擔的責任。人力資源部門要將責任分解到每一個員工，對應人崗匹配，同時還要思考未來的三至五年內，企業的發展重點是什么？

一些企業想要在未來一段時間內進行轉型，那么人力資源部門就要思考，如果企業進行轉型，有哪些人才儲備，缺失哪些人才，缺失的這一部分人才應該怎么辦？是內部培養還是外部引進？如果是外部引進的話，企業應該如何引進？引進的方法和手段是什么；如果是內部培養的話，企業應該怎樣對人才進行培養，是否建立了完善的人才培養體系？

目前，很多企業都面臨這樣的現象，人才頂部是一些企業元老，可能再過三五年時間就要退休；人才底部是一些年輕員工，經驗積累尚不成熟；人才的中間呈斷層現象，當企業的老員工退位后，沒有人能夠馬上接替他們的工作，即使企業著手培養相關人才，也不是一天兩天就能解決的問題。所以對于企業而言，必須要把梯隊人才培養起來。當然，也有一些企業在面臨老員工退休時采取從別的企業“挖人才”，但需要注意的是，今天這些人才能被企業挖回來，明天這些人才也會被別的企業挖走。同時，通過“挖人才”來構建自己的人才梯隊，也會使企業的工資居高不下。

當企業真正把相關人才培養起來后，就要考慮怎樣把人才用好，要對崗位人事進行有效匹配。當有了具體的人才規劃之后，還要制定相應的激勵體制，對薪酬資源進行匹配。因為之前的的薪酬體系和現在的薪酬體系是不能匹配的，就好比做軌道交通的人不可能和做房建的人薪酬體系一樣。

企業有了相關體制和機制之后，還要思考如何招聘人才。這些人才“藏”在哪里？實際上，企業需要明確人才在哪些地方，才能有針對性地進行招聘。當然，如果一味的全部采用外部招聘人才，企業的內部體系就會出現問題。企業老員工可能會感覺到，老員工的薪酬一定要比新員工高，這時就需要設計企業的內部人才晉升通道。如果企業沒有相關人才晉升通道，人才通過內部培養之后，企業的人才梯隊建設好了，相關崗位也匹配好后，就會發現人才的晉升成為難題?？偨Y來說就是“底下的人上不去，上面的人不下來”。

KPI聚焦戰略

很多企業目前都在做績效考核，但績效管理真正做到位了嗎？績效管理的意義對于企業而言是增強戰略執行力，改善企業業績，實現戰略目標；對于員工而言則是改善個人業績，提升個人能力，實現個人職業生涯發展；對于管理層而言是提高管理水平，減輕管理壓力，利于員工明確自己的工作重點、工作目標與方向。

績效管理的核心功能包括激勵功能、促進溝通和評價功能。缺少激勵功能的績效管理系統是失敗的，一個優秀的系統能夠建立員工的責任感，最大限度地發揮員工的能力和價值，提供優秀員工成長機會?？己说闹饕康氖羌訌娍己巳伺c被考核人之間的溝通，通過年初確定的工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點，并通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足。

要做好績效管理，企業需要思考績效管理能在多大程度上支撐企業的戰略？是否存在著員工個體績效與部門績效之間的脫節？是否存在著部門績效與企業整體績效之間的脫節？是否存在著短期績效與長期發展戰略之間的脫節？實際上，國際一流公司的管理實踐表明，績效管理越來越多地被用做“戰略實施與整合的工具”，績效管理的作用在于使企業的所有行為都為戰略服務。

可以說，績效考核是戰略人力資源中非常重要的一部分內容，績效體系的設計也至關重要。在人力資源管理中，工資只是一個保障因素，就是企業給員工多少錢員工都會好好干活，但是如果企業不給員工工資，那么他一定不好好干活。而績效工資不同于工資，績效工資是只有當員工干好工作時才有，干不好工作則不會有。

戰略人力資源下的績效管理，不是為了分錢而分錢。如果企業的績效考核出現了以下幾種情況時，那么績效管理一定出現了問題。一是指標分解缺乏技巧和工具，二是缺乏績效反饋分析和輔導，三是績效面談仍停留在紙面上。很多建筑施工企業在說效能比不夠，員工活力不夠，究其原因是人力資源的分配機制出現了問題。

一些企業的績效考核存在管理不力問題，部分管理層把績效管理當成集團下派任務，績效從人力系統脫離，配合缺乏默契。績效指標多是關鍵任務，與崗位職責關系甚微。一些企業的績效管理被作為發工資的工具，績效指標設置過于輕率，績效分數居高不下，重人情、缺客觀，難以反映實際績效水平，著力點也不在績效改進上。一些企業的績效管理激勵不足，創新評審過程不公開，難以調動員工積極性，績效結果和員工的職業發展脫節，無法形成長期激勵。此外，還有一些企業關于績效管理的培訓不足，各級干部員工對績效管理的意義認知程度不一，企業中層管理者績效溝通和輔導能力不足，需要培訓。企業未針對績效結果反映出的短板進行培訓和改進。

要想解決上述問題的關鍵是取得認同，取得認同的關鍵舉措則包括培訓、溝通、激勵。以培訓方面為例，企業的管理層要思考如何進行績效目標設定、輔導、溝通和評估，如何運用績效管理系統解放自己，如何提升下屬的績效，激發下屬潛力；企業員工則要關注績效管理系統對個人發展的意義，如何對績效結果進行分析并改進，如何運用績效管理提升個人業績。

戰略執行計劃一定要變成部門的目標和任務，要變成組織績效和員工的個人績效。只有把它變成組織績效和員工個人績效以后，才能做到鎖定責任。

建筑施工企業的人才培養

近年來，建筑行業并購整合家劇，優勝劣汰愈演愈烈，有的企業已經完成了微利階段，進入到產業鏈構建階段，需要盡快進入到聚合成長階段和全產業鏈階段才能夠在競爭中脫穎而出。這一系列的產業變革對企業的經營管理都提出了更高的要求。以人才培養方面為例，企業在新形勢下需要建立一套以中國城市發展創新模式為依托的人才培養體系，培訓、開發企業現有員工，提升企業員工整體素質，實現優勝劣汰，進一步優化人才隊伍。同時還要引進外部行業人才，并進行文化整合。通過內部人才選拔和系統地培訓、開發人才，搭建人才梯隊。

建筑施工企業人力資源面臨諸多挑戰，高層管理者人才短缺、流失，難以形成整體合力和應變力，過于依賴人治，企業戰略與文化無法真正落地；業務部門領導人缺乏帶領團隊能力，業務骨干缺乏經驗分享，業務人員培訓不到位，企業業務發展雖快，但是人員“不給力”；培訓部門培訓內容與業務脫節，培訓缺乏有效規劃，培訓效果不佳，培訓工作不受重視。

針對這些問題，企業高層需要建立完善的人才培養體系，加速人才開發與培養，搭建人才梯隊，支持企業快速發展。搭建并提升管理系統，加強組織協同，擺脫對領導和個別員工的依賴，進一步理清企業共同愿景和戰略，達成共識，形成合力。塑造適宜創新、變革的學習型文化，實現持續改善。業務部門要搭建關鍵人才培養體系，提升各級領導的領導力，建立開放、多元、分享的學習系統，提供多種學習途徑，實現各級員工的持續發展。最終形成知識分享與互動的組織氛圍，提升集體智慧。培訓部門要搭建與業務緊密結合的學習體系，促進人才戰略落地，激發組織成員的學習熱情，實現自我超越，使學習與發展成為組織成長的核心功能。