基于平衡積分卡視角下的組織協同分析

國網冀北電力有限公司物資分公司 梅哲群

基于平衡積分卡視角下的組織協同分析

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本文基于平衡積分卡的視角對組織協同這一管理概念進行詳細闡釋，主要從組織協同的基本概念、組織協同的來源、協同效應、主要流程等多個方面進行分析。

組織協同 平衡積分卡

企業通常包含了多個子業務公司和業務單元，它們可能在不同的行業進行競爭，擁有不同的客戶，采用不同的戰略。企業總部的管理者們必須明確如何為這些業務單元提供附加值，以使企業的整體價值高于所有部分的價值之和。由此產生“組織協同”這一概念。

1 何為協同

任何一個劃艇上的船員都經過了嚴格的訓練，并且身體素質強健。但是，即便如此，在進行比賽的過程中，只有船員相互協作才能夠最終完成比賽。如果在進行比賽的過程中，沒有統一的意志和理念，每個船員都按照自己的意志進行努力，缺乏統一，就會導致劃艇寸步難進，那么教訓勢必是慘痛的。而指揮有素，具有統一意志的劃艇船員則能夠在舵手的指揮上，迅速前進。

整個企業就像一個劃艇一樣，需要一個共同的理想和方向。通過這個共同的目標將企業不同的業務部門進行統籌，確保企業的快速發展和進步。在企業發展的過程中不同的業務部門都有經驗豐富的領導者，也有訓練有素的工作人員。但是，從企業的長時間發展來看，企業業務單元之間并沒有形成良好的協同效應，更多的是企業不同部門之間互不影響，各自為政。企業發展中的這種狀態正如一個劃艇，缺乏部門之間的協調性，對于實現企業的整體發展目標，推動企業的可持續發展是不利的。在企業發展中一名被動的舵手往往會浪費寶貴的空間，從而阻礙企業的快速發展；相反一名優秀的舵手則能夠了解企業每一個管理人員的優點和缺點，充分了解企業的內外部環境，掌握企業的競爭優勢，使企業在市場競爭中擁有良好的優勢，并為企業員工提供廣闊的舞臺。

2 何為組織協同

當前，企業公司一般都是由若干職能部門組成的，不同的職能部門在企業發展中負責不同的業務模塊。企業在發展的過程中若想實現業務單元和共享職能單元增加附加值，那么企業在發展的過程中就必須實現不同職能部門之間的相互協同。因此，在企業發展的過程中如何實現企業的這種附加值是企業在發展中需要制定的一項戰略內容。在企業發展的過程中將不同的職能部門有機地協同在一起的時候，將會對企業發展提供額外的價值，這額外的價值被稱之為企業價值。簡而言之，組織協同具體指的就是在企業發展的過程中將企業、業務單元、支持單元、外部合作伙伴、董事會和公司戰略進行有效連接并創造企業價值。

3 企業協同的來源——企業價值定位

平衡積分卡框架通過四個維度詳細描述了一個業務單元如何通過持續提升人員、系統和文化來驅動內部流程優異運作，從而增進與客戶的良好關系，最終創造股東價值（見表1）。四個維度描述如下。

（1）財務維度：我們的股東在財務方面的期望是什么？

（2）客戶維度：為達到我們的財務目標，我們應該怎樣為客戶創造價值？

（3）內部流程維度：我們要注重哪些流程的優異運營才能使我們的客戶和股東滿意？

（4）學習和成長維度：我們如何整合我們的人員、系統和文化這些無形資產去改進關鍵流程？

表1 平衡積分卡視角下企業協同的主要來源

4 企業協同效應

4.1 財務維度的協同效應

（1）成功收購和整合其他公司。

（2）在多元化產業內保持良好的監督和管理流程。

（3）將品牌優勢充分擴展到多元化領域。

（4）在政府、協會、資金投入者以及供應商等外部機構的談判中獲得經濟價值或特殊技巧。

4.2 客戶維度的協同效應

（1）在不同區域的零售貨批發網絡內保持一致的價值定位。

（2）通過整合不同業務單元的產品或服務，創造獨特優勢，如低成本、便利性、客戶化的解決方案等，提高客戶資源的共享程度。

4.3 內部流程維度的協同效應

（1）充分發掘能夠為各個業務單元在生產或其他流程、技術上帶來優勢的核心能力［1］。核心能力還包括在全球范圍特定區域內高效益運作的經驗。

（2）通過對制造、研究、分銷和市場資源的共享，實現規模經濟效益。

4.4 學習與成長維度的協同效應

（1）通過在各個單元內出色地招聘、培訓和實踐，提升人力資本。

（2）充分利用某種共性化技術，諸如行業領先的、各個生產和服務業務單元間都能共享的平臺或渠道，使客戶能夠享受到更廣范圍的服務。

（3）通過在各個業務單元間傳遞流程優化的知識管理系統，來分享最佳實踐的能力。科利斯（Collis）和蒙哥馬利（Montgomery）對這種有效的企業戰略總結如下：一個優秀的企業并不是簡單地將獨立的部門進行隨意拼接，而是將之組成一個相互協作的有機整體。在一個公司指定的偉大的戰略之中，企業的所有要素之間都是相互協同的，并且企業自身的這種協同會受到企業自身資源的驅動［2］。

5 組織協同的流程

企業協同包括有企業總部與業務單元的協同、整合內部支持和服務單元、外部組織協同等，上述每一項工作都能夠幫助組織創造協同效應并產生企業價值。很多組織努力去創造協同效應，但是方法并不完整，協調性也不強，這是因為他們沒有把整合看作一個管理流程。如果企業里沒有人負責整體的組織協同，那么這種通過協同為組織創造的機會也就悄悄地滑過了。

僅僅靠一個概念和一個戰略是不能形成協同效應的。企業價值定位定義了企業通過協同創造價值的戰略，但是并沒有說明如何去實現。組織協同戰略的實施需要一個執行程序來完成。從整體上看組織協同流程與財務預算有很多相似之處，應該是企業進行年度治理周期的重要部分。并且在企業發展的過程中，公司或公司其他單位戰略改變，組織協同也應該進行重新設定。

組織協同流程要循環并且是自上而下的。理想的組織協同應該由總部高層定義，并由下屬業務單元執行。就像財務總監協調預算流程一樣，公司同樣需要一位高層來協調公司的整合流程——公司戰略管理辦公室（OSM）的一項職責［3］。年度計劃流程提供了一個體系架構，圍繞它可以開展協同流程。

圖1 戰略策劃流程中組織協同

6 戰略策劃流程中的組織協同

圖1展示了在一個典型的多元化組織內，公司、業務單元和支持單元在年度計劃流程中需要達到的八個協同檢查點。

（1）企業價值定位：公司總部為下屬單位界定戰略大綱。

（2）董事/股東的組織協同：企業董事會對企業戰略進行評估、批準和監督。

（3）從公司總部到總部職能部門：將公司戰略轉變成公司政策，并由總部職能部門管理跟蹤。

（4）從公司總部到業務單元：將企業的優先工作逐層分解到業務單元戰略。

（5）從業務單元到支持單元：將業務單元的戰略優先工作與支持單元戰略進行鏈接。

（6）從業務單元到客戶：將業務單元的客戶價值定位傳遞到目標客戶，并通過客戶反饋和衡量指標來反映。

（7）從業務支持單元到供應商和其他外部合作伙伴：由供應商、外包機構以及聯盟合作伙伴所共享的主要工作主要體現在業務單元的戰略中。

（8）對公司總部的支持：業務單元支持部門戰略重點應該體現總部職能部門的重點工作。

［1］ Robert S.Kaplan，David P.Norton.戰略中心型組織［M］.北京：中國人民大學出版社，2008.

［2］ Robert S.Kaplan，David P.Norton.組織協同——運用平衡積分卡創造企業合力［M］.北京：商務印書館，2006.

［3］ Collis D J，Montgomery C A.Competing on Resources：Strategy in the 1990s［J］.Harvard Business Review，1995（July-August）.

［4］ Collis D J，Montgomery C A.Creating Corporate Advantage［J］.Harvard Business Review，1998（3）.

［5］ Kaplan R S，Norton D P.The office of Strategy Management［J］.Harvard Business Review，2005（10）.

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2096-0298（2016）07（b）-060-02