試論通信運營商的零售渠道轉型發展策略

廣東創新科技職業學院 王勇 王梅 古慧敏

試論通信運營商的零售渠道轉型發展策略

廣東創新科技職業學院 王勇 王梅 古慧敏

本文論述了移動互聯時代通信運營商零售渠道轉型發展的意義，并對零售渠道目前面臨的手機市場增速放緩、運營商營銷費用縮減和同質化競爭等一系列問題進行了梳理，在此基礎上提出了零售渠道轉型發展策略，即立足線下實體渠道，積極擁抱移動互聯網，實施新門店、新服務、新運營和新聯盟策略，優化客戶體驗。

移動互聯 通信運營商 零售渠道

隨著移動互聯網的高速發展，與其休戚相關的通信行業站到了風口。為了插上“互聯網+”的翅膀實現騰飛，通信運營商紛紛探索移動互聯網化轉型發展道路，成立電子渠道機構，加大電子渠道的宣傳力度，加強與天貓、京東等電子商城的合作，嘗試單獨的手機銷售平臺建設，并且紛紛布局O2O模式下的新渠道體系，實施線上線下（自有實體渠道）一體化營銷。崔景波（2010）指出我國手機市場營銷渠道發展的趨勢是渠道扁平化、多元化，重心不斷向零售終端下移，國美、蘇寧等連鎖賣場市場地位日益凸顯，京東等網購渠道日益重要。王華超（2014）指出運營商要轉變思維，組建獨立運營團隊，從線上線下渠道的雙向聯動、店內店外營銷的相互補充實現實體渠道的互聯網化轉型，左娟（2014）指出運營商以發展自有的電子渠道為主的模式局限性明顯，提出運營商亟待發展社會電子渠道。然而作為連接運營商和用戶之間的橋梁，廣大社會零售渠道轉型發展步伐卻較為遲緩，專家學者們對該方面的研究鮮見，零售渠道該如何轉型發展成為亟待解決的難題。筆者結合廣東移動多年市場運營管理經歷，試圖探索通信運營商零售渠道的轉型發展策略。

1 零售渠道的界定

20世紀50年代起，分銷渠道理論研究成為市場營銷理論重要的研究分支，杰羅姆·麥卡錫、菲利普·科特勒先后提出了著名的4Ps，其中，分銷渠道被視為市場營銷組合的基本要素。菲利普·科特勒認為，分銷渠道是以個人或機構為主體，是在把產品或服務從生產者轉至消費者的過程中所有取得產品或協助轉移的職責。伯特·羅森布羅姆認為分銷渠道是由一群通過外部契約聯系起來的組織構成，渠道的分銷目標則是通過渠道的管理運作來實現的。

一般意義上來講，分銷渠道由分銷商、經銷商、零售商、增值服務商等構成，本文所研究的零售渠道主要指省級連鎖賣場和覆蓋各地市、各鄉鎮的多店和單店零售商，而不包含運營商自有服務廳渠道以及全國連鎖賣場。

2 零售渠道轉型發展的意義

隨著電子商務的迅猛發展，終端銷售模式和格局發生了重大變革，終端制造商在原有線下渠道布局的基礎上，或加大自有電子商城建設，或借助天貓、京東商城、蘇寧易購、亞馬遜等第三方平臺搭建多元化的電商渠道模式，以實體渠道為主的格局正逐漸轉變為實體渠道和電子渠道的雙輪驅動。智能手機在第三方電商渠道的銷售份額從2014年Q2的14%提升到2015年Q2的21%，如果包括廠商自己官網的銷售數據，線上銷售渠道占比會更高（IDC 《中國手機市場季度跟蹤報告，2015年第二季度》），這對零售渠道發展帶來了巨大沖擊，零售渠道客流量、業務量難以提升，利潤空間日趨緊縮，再加上人工、店面租金等成本居高不下，零售渠道轉型發展迫在眉睫。

作為影響運營商市場格局的極其重要的力量、運營商客戶拓展的主要驅動力，零售渠道轉型發展對運營商在4G通信行業競爭關鍵期獲得競爭主動權，維持核心競爭優勢意義重大。

3 零售渠道發展面臨的挑戰

目前零售渠道面臨手機市場增速放緩、運營商營銷費用縮減和同質化競爭等一系列問題，因此發展面臨著巨大挑戰。

3.1 手機市場增速放緩

根據IDC發布的報告顯示，2015年中國智能手機出貨量達4.341億部，同比增長2.5%。中國手機市場已經轉變為低速增長的成熟市場，這制約了以終端銷售為主要利潤源的零售渠道的發展。

3.2 運營商費用縮減

目前運營商受到4G建設高投入、利潤逐漸降低和“營改增”政策的影響下不得不大幅削減營銷費用、酬金補貼等成本，若零售渠道過度依賴運營商發展勢必舉步維艱。

3.3 自身發展限制

零售渠道轉型緩慢，存在“三高兩低”現象——同質化競爭程度高，渠道拓店難度高，運營商依賴度高，聚合發展率低和線上利用率低，具體表現如下。

3.3.1 同質化競爭程度高

零售渠道逐步從2G、3G時代的卡商轉型為以手機銷售為中心，但是價格戰、節假日促銷戰等傳統銷售模式為主導，形式單一，同質化競爭嚴重。

3.3.2 渠道拓店難度高

人工成本、店面租金、裝修投資一年比一年高；而運營商給予的渠道形象建設等補貼較往年有明顯減少，渠道擴店難度較高。

3.3.3 運營商依賴度高

零售渠道受到來自電商、廠家直供、運營商集采等多方面挑戰，手機價格日趨透明，高進銷差價時代一去不復返，越來越多的零售渠道依靠運營商酬金補貼生存，如廣東移動某地市公司2015 年4G核心渠道運營商酬金占渠道網點利潤約50%，而非4G網點運營商酬金占比更高。

3.3.4 聚合發展率低

零售渠道分布較為分散，核心商圈渠道聚集度較低，如廣東移動某地市公司2015年2星級以上零售渠道網點數量933家，而核心商圈的核心4G渠道網點數量198家，占比僅21.2%。

3.3.5 線上利用率低

零售渠道受觀念意識、員工素質等方面制約較少主動擁抱互聯網，借力微信、天貓、京東、美團等開展線上營銷。

4 零售渠道轉型發展的策略

4.1 總體思路

零售渠道應圍繞優化客戶體驗，實現合作共贏的目標，實施線上—線下聯動，并依托自身優勢、手機廠商和運營商資源，實施“四新”舉措：新渠道、新服務、新運營、新聯盟。圖1展示了零售渠道轉型發展的總體思路。

4.2 一個目標

優化客戶體驗，實現合作共贏。

圖1 零售渠道轉型發展總體思路

4.3 二手準備

立足線下實體渠道，積極擁抱移動互聯網。

4.3.1 立足實體門店，優化客戶體驗

零售渠道一方面要加強體驗環境的建設，積極營造良好的廳店體驗環境，門店“咖啡館”化；另一方面是營業人員體驗式能力的培養，提高人員手機銷售能力和服務意識，做好各觸點服務。

4.3.2 探索線上渠道建設，積極擁抱移動互聯網

重點實施“粉絲經營”策略，通過微信服務公眾號等方式為用戶提供線上服務；也可以通過微博、論壇等加強線上引流力度，著力將客流量從線上引入線下實體門店。

4.4 三項依托

4G時代已然拉動我國通信行業以更快速度向前發展，手機營銷渠道領域內的所有主體間互動關系正在持續性的提升，零售渠道同手機廠商、運營商相互之間的交流、合作要更加頻繁、緊密。

4.4.1 依托自身優勢，謀求轉型發展

實體門店是立足之本，能方便客戶現場體驗和后續客戶服務，但是由于零售渠道大小不一，能力參差不齊，零售渠道應首先立足于發揮自身優勢，形成核心競爭力，如核心商圈內具有較強實力的零售渠道走大型賣場、連鎖化之路，優化廳店體驗環境，以中高端制勝。

4.4.2 依托運營商，實施精確營銷

通信運營商雖然整體上削減了營銷費用、渠道酬金補貼等成本，但是渠道酬金補貼體量依然可觀，零售渠道應主動加強和運營商溝通，爭取資源傾斜。另外，運營商網絡資源、資本實力、技術聚合能力、市場占有規模、人才儲備數量等方面優勢依然巨大，可以憑借其得天獨厚的龐大網絡規模和用戶群體規模優勢，為渠道輸出“大數據”，提供精確營銷指導。

4.4.3 依托手機廠商，開展引商入店

手機廠商面對日益激烈的市場競爭，不得不考慮將渠道結構扁平化，這意味著其銷售渠道越來越短，銷售網點越來越多，銷售渠道變短，廠家就可以在一定程度上降低對代理商的依賴，加強渠道的控制，及時了解消費者的市場需求變化。零售渠道應順勢而為，積極尋求和手機廠商合作，可通過轉型為知名品牌手機廠商品牌形象店、引商入店等方式來爭取獲得手機廠商的品牌形象改造升級補貼，更具吸引力的進貨價格或銷售返點獎勵和人員培訓等方面支持，以便提高門店形象、客戶服務水平和盈利能力。

4.5 四新策略

4.5.1 新門店

零售渠道可以在“三個依托”基礎上探索新門店建設，走大賣場化、連鎖化發展之路或轉型為面向家庭用戶的社區示范服務店，并積極觸網打造線上門店；同運營商密切溝通合作，尋求入駐運營商現有服務廳的機會，幫助運營商釋放人力資源的同時拓寬銷售渠道；同手機廠商合作轉型為品牌形象店或設置品牌銷售專區等。

4.5.2 新服務

為優化客戶體驗，促進銷售，零售渠道應線上線下融合發展。通過微信公眾號等線上渠道快捷傳播門店、產品和服務優勢，高效受理客戶咨詢，挖掘新的業務增長點，引流入店，線下店內引入二維碼等互聯網元素，為線上線下的連通提供入口。零售渠道還可通過優化線下的邀約活動；增加“到店有禮”環節，美化實體店體驗環境，提高用戶到店的欲望，加強銷售一體化；承接微店線上業務，提供后續業務受理、手機配送、寬帶安裝等服務。

4.5.3 新運營

隨著市場競爭從增量市場向存量市場轉化，零售渠道也要從新增客戶搶奪轉向存量客戶保有和穩定，以期帶來收入持續增長。存量市場的運營離不開大數據支撐，一方面零售渠道需梳理歷史服務客戶的數據資料，并通過線上渠道做好客戶數據積累，實施客戶關系管理，以便繼續有效維系客戶；另一方面依托運營商的輸出大數據能力，如圍繞零售渠道所處的位置，提供周邊客戶消費行為數據，結合進店客戶消費行為給店員配備一個好的現場銷售輔助系統工具等，以便零售渠道開展精準營銷。

4.5.4 新聯盟

零售渠道不能僅僅滿足于同運營商及手機廠商合作，也應積極開展多種類型的異業聯盟合作。如核心商圈的賣場化、連鎖化門店可以同保險、銀行等開展金融保險服務合作；社區廳店可與房地產商、物業、電腦、網絡設備銷售商開展異業合作；小型便利店異業合作方面可以代繳水電氣，代收快遞服務。

5 結語

零售渠道轉型發展，提高盈利能力。一方面要思想轉型，正確認識、積極改進自身所存在的問題，積極探索線上線下渠道聯動；另一方面要整合運營商、手機廠商等資源，提升客戶服務水平，提高核心競爭力。

［1］ 菲利普·科特勒.營銷管理［M］.北京：中國人民大學出版社，2009.

［2］ 左娟.運營商亟待發展社會電子渠道［J］.通信企業管理，2014（2）.

［3］ 王華超.運營商實體渠道的互聯網化轉型思考［J］.移動通信，2014（19）.

［4］ 徐永冬.運營商社會渠道轉型勢在必行［J］.通信企業管理，2012（6）.

［5］ 崔景波.試論我國手機市場營銷渠道發展［J］.經濟研究導刊，2010（35）.

F721

A

2096-0298（2016）07（b）-120-02

王勇（1982-），男，漢族，湖北黃岡人，現供職于廣東創新科技職業學院管理系，2007年～2015年就職于廣東移動，講師，碩士，主要從事企業管理、市場營銷方面的研究。