產(chǎn)品工程管理在商用車發(fā)動機變型開發(fā)上的應(yīng)用

張龍兵，高健，魏立新（上海柴油機股份有限公司，上海200438）

產(chǎn)品工程管理在商用車發(fā)動機變型開發(fā)上的應(yīng)用

張龍兵，高健，魏立新
（上海柴油機股份有限公司，上海200438）

商用車發(fā)動機廠商開發(fā)發(fā)動機是按市場的需求進行的。隨著新平臺開發(fā)的完成，發(fā)動機進入配套變型開發(fā)階段，與不同的商用車廠家進行動力配套，開發(fā)變型產(chǎn)品。高質(zhì)量、低成本、快捷的交貨是市場對商用車發(fā)動機交付的要求。滿足此要求，是各商用車發(fā)動機廠獲得用戶認可、獲得市場的主要因素之一。借鑒乘用車產(chǎn)品開發(fā)流程（GPDP），根據(jù)商用車市場需求的特點以及發(fā)動機廠的自身特色對發(fā)動機產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)流程進行優(yōu)化，取得明顯效果，能較好地滿足商用車發(fā)動機的交付要求。

發(fā)動機 配套變型 產(chǎn)品管理

1　引言

新發(fā)動機開發(fā)的完成，發(fā)動機進入配套變型開發(fā)階段，這時商用車與乘用車進入了不同的作業(yè)方式。乘用車發(fā)動機隨整車廠一起完成開發(fā)，并定向供貨給主機廠；而商用車發(fā)動機卻是發(fā)動機廠根據(jù)市場需求，開發(fā)發(fā)動機，等全新發(fā)動機開發(fā)出來后，再與不同廠家進行動力配套，然后進行變型開發(fā)工作。高質(zhì)量、低成本、快捷的交貨是市場對商用車發(fā)動機交付的要求，也成為各商用車發(fā)動機廠商的工作目標(biāo)。本文借鑒乘用車產(chǎn)品開發(fā)流程，根據(jù)商用車需求的特點及發(fā)動機廠自身的特色對商用車發(fā)動機的應(yīng)用開發(fā)流程進行優(yōu)化。

2　產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)管理優(yōu)化背景

2.1市場環(huán)境

國內(nèi)獨立的發(fā)動機制造廠，其產(chǎn)品一般都覆蓋工程機械、卡車、客車、發(fā)電設(shè)備、船舶和農(nóng)業(yè)機械。在客車、卡車領(lǐng)域，玉柴、濰柴等發(fā)動機企業(yè)，銷量名列前茅。而且國內(nèi)所有的商用車發(fā)動機廠都在不斷豐富自身的產(chǎn)品線，憑借與國外咨詢公司合作開發(fā)、與國內(nèi)院校合作開發(fā)，來提升自身的產(chǎn)品競爭力。

目前國內(nèi)市場上發(fā)動機產(chǎn)能大于需求。在此情況下，發(fā)動機廠只有形成自己特有的差異化優(yōu)勢，才能確保在市場競爭中勝出，提高品牌效益，從而提升企業(yè)的形象。

2.2與乘用車發(fā)動機開發(fā)的差異

近年來，國內(nèi)乘用車的發(fā)展十分迅猛，合資品牌和自主品牌爭相斗艷。經(jīng)過多年的積累，乘用車的產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)形成了一套規(guī)范的開發(fā)流程。一個全新平臺的開發(fā)，周期一般在20個月至48個月。調(diào)研周期長，投入大，開發(fā)過程規(guī)范，驗證充分等是乘用車開發(fā)流程的突出特點，而商用車及其他領(lǐng)域的配套則大相徑庭。

2.2.1用戶特點

國內(nèi)商用車發(fā)動機制造廠商的配套客戶數(shù)量一般都要超過100家以上，客戶的構(gòu)成主要由主機廠和代理商構(gòu)成。主機廠的技術(shù)能力也參差不齊，個別廠商甚至只有1至2名技術(shù)接口人員，代理商則無任何技術(shù)能力可言。

2.2.2開發(fā)方式不同

商用車發(fā)動機是中間產(chǎn)品而非最終產(chǎn)品，因此商用車主機廠一般是拿到用戶訂單后才開始選用發(fā)動機（客車招投標(biāo)項目尤甚），或者根據(jù)用戶指定的發(fā)動機廠定向配套。鑒于此，獨立的商用車發(fā)動機企業(yè)的工作重心主要圍繞滿足終端用戶的需求來開展的，而不像乘用車作為終端產(chǎn)品可以主動引導(dǎo)客戶需求。

2.2.3周期短、驗證機會少

商用車發(fā)動機的需求特點是開發(fā)周期短、驗證機會少、供貨時間緊，“短平快”是商用車配套的一大特點。比如開發(fā)一個新產(chǎn)品應(yīng)用，從技術(shù)協(xié)議簽訂開始，到樣機交樣，往往只有一個月，甚至于2至3周的時間。這對設(shè)計周期、設(shè)計質(zhì)量和驗證方式提出了很高的要求。

2.2.4小批量、多品種

商用車主機廠年生產(chǎn)量基本在幾千臺到幾萬臺之間，少的甚至只有幾百臺的銷量。商用車發(fā)動機單一品種的配套量基本沒有上萬臺，幾千臺的配套已是很大的規(guī)模，這與乘用車配套發(fā)動機動輒幾十萬臺的規(guī)模是無可比擬的。

同時，各主機廠為了形成自身的產(chǎn)品特點，在產(chǎn)品的性能、結(jié)構(gòu)等方面的要求都是不同的，這也直接導(dǎo)致產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)的品種不斷增多。

2.2.5商用車行業(yè)內(nèi)缺乏規(guī)范開發(fā)流程

國內(nèi)的商用車（發(fā)動機）市場運作基本上還是傳統(tǒng)模式，主要側(cè)重成本和交貨期方面，缺乏一套符合中國國情的比較成熟的產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)流程，更無法與乘用車行業(yè)具有的國際先進開發(fā)流程運作模式相提并論。目前除了幾家規(guī)模在十萬輛以上的主機廠有開發(fā)周期和驗證的要求外，其他主機廠基本不做驗證和相關(guān)標(biāo)定工作，更不用說周期長的三高標(biāo)定。這些主機廠一般只做基本的裝車評定、熱平衡試驗，然后就開始銷售。更尤甚者的連熱平衡驗證試驗都省了，所以整車交付用戶后，質(zhì)量問題普遍較多。

由于面臨的市場群體和主機廠的技術(shù)能力及理念的差異，所以乘用車開發(fā)流程無法直接應(yīng)用于國內(nèi)商用車的開發(fā)。因此，尋求一個既科學(xué)合理，又能適合行業(yè)特點并能結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的差異化產(chǎn)品的應(yīng)用策略，對于商用車市場而言，顯得尤為重要而迫切。

3　產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)過程的管理及優(yōu)化

首先改變商用車發(fā)動機廠傳統(tǒng)的項目管理模式。國內(nèi)某知名發(fā)動機廠對產(chǎn)品工程項目管理作了優(yōu)化改進，如采用并行工程方式，將產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)與過程管理同步，并納入有效的管控范圍。通過企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，發(fā)動機廠與主機廠、供應(yīng)商的協(xié)同，大大提升配套的質(zhì)量及效率。通過流程優(yōu)化及整合，進一步明確了職責(zé)及分工，使業(yè)務(wù)得以高質(zhì)、高效運行，設(shè)計開發(fā)、試驗驗證、制造及交付得以保證。實踐證明，新的工程應(yīng)用管理模式徹底規(guī)避了原有流程的弊端，更符合現(xiàn)代商用車發(fā)動機的開發(fā)特點，更能貼合并滿足企業(yè)自身的發(fā)展需要，效果非常顯著，見圖1。

圖1　工程管理優(yōu)化方案

3.1流程再造、階段實施、明確職責(zé)

基本思路是實現(xiàn)管理思想的轉(zhuǎn)變。打破以往職能制管理模式，實現(xiàn)整體流程的再造和優(yōu)化；強制式、自上而下地推動流程的實施；建立一個集成的管理平臺，利用IT手段建立信息共享平臺，實現(xiàn)將分散在各處的信息集中，并實現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的網(wǎng)狀主動播報方式，以信息、任務(wù)為動力實現(xiàn)產(chǎn)品應(yīng)用項目各階段的信息資源整合。

改進優(yōu)化產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)項目的流程。結(jié)合公司新產(chǎn)品開發(fā)流程，將整個產(chǎn)品應(yīng)用流程進行改進優(yōu)化：歸納為3個節(jié)點、5個階段、11個關(guān)鍵控制點，見圖2。

圖2　產(chǎn)品應(yīng)用管理節(jié)點、階段、控制點

按照部門職能劃分和業(yè)務(wù)分工，產(chǎn)品項目室作為產(chǎn)品應(yīng)用項目的項目管理部門，負責(zé)產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)全過程的項目管理。采用項目管理的手段，對產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)的全過程進行動態(tài)跟蹤，建立完整的項目管理協(xié)調(diào)機制，見圖3。建立例會制度，從質(zhì)保、采購、設(shè)計成員的項目小組會，到項目組的周會、職能部門參加月度會議，將各部門及外部供應(yīng)商的工作信息予以共享并協(xié)調(diào)處理，建立起富有成效的部門協(xié)同機制。倡導(dǎo)“一個部門有困難，其余部門全力協(xié)助”的項目管理文化，有效控制項目進度。同時根據(jù)部門職能，細化各控制點的交付物，確保交付物的質(zhì)量，確保整個項目的運行質(zhì)量。

3.2從源頭上減少無效項目的實施

圖3　項目協(xié)調(diào)組織架構(gòu)

發(fā)動機配套項目的源頭主要來自于主機廠，部分為直接用戶。營銷客戶經(jīng)理將主機廠或直接用戶的需求轉(zhuǎn)化為配套意向書，輸入至公司內(nèi)部，待技術(shù)接洽有初步結(jié)論后，再組織項目評審。但此時參與評審的部門一般都為后續(xù)實施部門，如采購、質(zhì)保、財務(wù)、制造，其只能對項目的可實施性進行評估，而不能對項目是否立項進行評估。這樣所有營銷輸入的配套意向書都轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品應(yīng)用項目進行開發(fā)，故項目數(shù)量眾多。由于缺乏對產(chǎn)品配套項目的分析，如產(chǎn)品銷量的預(yù)測，導(dǎo)致發(fā)動機公司內(nèi)部產(chǎn)品的重疊，有的項目投入較大（主要是專用零部件模具的設(shè)計與制造），造成部分配套項目的經(jīng)濟性較差。以往該發(fā)動機廠每年產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)項目達200多項，但是在下一年度能投入小批量生產(chǎn)（大于20臺）的項目比例僅占30%左右。大量的資源浪費在無效的項目中。該公司自引入項目立項評審機制后，加強了項目立項評審，從源頭上減少無效項目。具體優(yōu)化措施如下：

（1）細化配套意向書的內(nèi)容，提升產(chǎn)品應(yīng)用項目立項的層次，從公司層面對產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)立項進行評審。

（2）細化各客戶經(jīng)理輸入的意向書內(nèi)容，對主機廠適配機型的主要技術(shù)參數(shù)、重要程度、近幾年的銷量等關(guān)鍵信息進行描述。

（3）建立應(yīng)用配套意向評審委員會，由主管營銷的公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各平臺總監(jiān)、產(chǎn)品總師參與。評審委員會對營銷客戶經(jīng)理輸入公司內(nèi)部的意向書進行甄選，確保產(chǎn)品應(yīng)用項目的開發(fā)與公司產(chǎn)品規(guī)劃、經(jīng)營策略保持一致，同步考慮產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)的技術(shù)難度及開發(fā)周期，保證了產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)的針對性和有效性，提高了開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)效益，降低了項目風(fēng)險。

3.3采用跨系列模塊化產(chǎn)品設(shè)計

之前，產(chǎn)品配套工程師負責(zé)整個項目的技術(shù)開發(fā)工作，包括與主機廠簽訂配套的技術(shù)協(xié)議、發(fā)動機配套中結(jié)構(gòu)變化部分的專用零部件的開發(fā)，只有部分專業(yè)性較強的獨立零部件（如空濾器、消聲器、水泵、發(fā)電機等）由零部件設(shè)計工程師完成，其余技術(shù)方面的工作均由產(chǎn)品配套工程師完成。由于主機廠不同的需求，產(chǎn)品配套工程師對產(chǎn)品零部件的熟悉程度不夠，即便是細微的差異，也會重新開發(fā)專用零部件，這造成大量相似的零部件產(chǎn)生，對零部件的管理及采購造成較大的影響，管理成本大大上升。現(xiàn)采用跨系列模塊化的產(chǎn)品設(shè)計，不僅使產(chǎn)品配套工程師集中精力做好產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)，而且降低產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)成本。具體優(yōu)化措施如下：

（1）改變原有產(chǎn)品配套工程師負責(zé)零部件設(shè)計的模式，將零部件的設(shè)計歸口到零部件設(shè)計工程師上。產(chǎn)品配套工程師根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)協(xié)議向零部件設(shè)計工程師提出接口尺寸的要求，所有的設(shè)計工作由零部件設(shè)計工程師負責(zé)。

（2）建立專業(yè)化的組件分工，歸口管理，對不同系列產(chǎn)品的同類零部件劃分好組件進行歸納整理，并根據(jù)市場需求的變化和技術(shù)更新，不斷改進原有的組件，盡可能減少專用零部件的數(shù)量。

（3）建立配套手冊，將系列化的組件技術(shù)參數(shù)進行整理、匯總，便于產(chǎn)品配套工程師的選用。

3.4采用矩陣式的產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)管理模式

之前，公司沒有對產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)進行統(tǒng)一管控。如銷售部門負責(zé)項目輸入，開發(fā)部門負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，試制部門負責(zé)樣機交付……，“鐵路警察，各管一段”。各部門都按照程序文件要求做好各自的工作內(nèi)容，相互之間溝通少，碰到問題才聚在一起討論解決。產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)計劃只有一個粗略的、預(yù)估型的年度計劃作為支撐，項目實際實施結(jié)果與之有很大的偏差，年初計劃與年底實際工作內(nèi)容的符合率不到10%?，F(xiàn)采用矩陣式的產(chǎn)品工程管理模式，將各部門的相關(guān)人員以項目團隊的方式連接在一起，做到信息互通、資源共享、快速反應(yīng)、不推諉、問題及時得到解決。具體優(yōu)化措施如下：

（1）在公司層面上，參照乘用車發(fā)動機開發(fā)方式設(shè)立產(chǎn)品總師，建立各產(chǎn)品系列項目總師負責(zé)制，打破了原職能方式的項目實施框架，見圖4。參加項目的人員均由各職能部門負責(zé)人安排，行政上屬于職能部門，業(yè)務(wù)上受產(chǎn)品總師領(lǐng)導(dǎo)，項目團隊成員之間的溝通不是都需要通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)。項目團隊的目標(biāo)及任務(wù)明確，提高了工作效率及反應(yīng)速度，相對于職能式的項目實施來說，減少了工作層次及決策環(huán)節(jié)。

（2）在產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)上，建立了以產(chǎn)品項目管理室為主的弱矩陣式管理，見圖5。雖然項目管理工程師無法真正起到項目經(jīng)理的作用，但作為一名項目的協(xié)調(diào)員，全過程參與產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)項目的管理，能及時發(fā)現(xiàn)項目實施過程中的問題，及時報警，提交職能部門或產(chǎn)品總師協(xié)調(diào)解決，避免了由于各職能部門任務(wù)處理的延遲，造成項目無法推進實施的情況。

圖4　產(chǎn)品系列矩陣管理

圖5　產(chǎn)品應(yīng)用矩陣管理

3.5產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)的并行工程

之前，設(shè)計開發(fā)、工藝、制造、質(zhì)量等部門的信息沒有一個平臺來集成，整個項目的過程處于碎片式狀態(tài)，主要以串行的方式來推動產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)，前一個部門的輸出作為流程中下一個部門的輸入，見圖6。只要有一個部門工作延遲，則后續(xù)部門的工作處于等待狀態(tài)，不利于整個項目的工作推動。

同時開發(fā)初期不能很好地考慮可制造性、可裝配性等多種因素。開發(fā)過程往往會陷入設(shè)計-試制-修改設(shè)計-再試制的循環(huán)，致使整個項目的開發(fā)周期延長，設(shè)計質(zhì)量得不到保證，難以滿足市場的需求。現(xiàn)采用產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)的并行工程，具體優(yōu)化措施如下：

圖6　串聯(lián)式的產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)流程圖

（1）在項目開始時，商用車發(fā)動機廠相關(guān)部門就應(yīng)同時介入，信息共享。在發(fā)動機設(shè)計開始時，工藝部門就參與，確保設(shè)計出來的零部件具有很好的工藝性；財務(wù)部門及時參與、制定每個零部件的成本控制目標(biāo)，有效地控制產(chǎn)品的物料成本；質(zhì)保部門輸入同類產(chǎn)品市場質(zhì)量的反饋情況，要求開發(fā)部門在設(shè)計時就需考慮如何避免同類質(zhì)量問題、或制定針對性的驗證計劃。

（2）主機廠、發(fā)動機廠、供應(yīng)商三方設(shè)計聯(lián)動，發(fā)動機廠開發(fā)部門主動與主機廠開發(fā)部門溝通，充分理解其整車設(shè)計要求，特別是對發(fā)動機的連接尺寸要求，及時傳遞給供應(yīng)商，與供應(yīng)商聯(lián)合設(shè)計開發(fā)，減少溝通環(huán)節(jié)，發(fā)揮供應(yīng)商的專業(yè)特長，快速而準確地設(shè)計并制造出專用零部件。

（3）樣試產(chǎn)品出來后，按照前期制定的驗證計劃，與主機廠聯(lián)合驗證，同步整改，有效縮短開發(fā)周期，提高產(chǎn)品開發(fā)成功率，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

3.6強化產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)項目管控

3.6.1項目時間管控

對于應(yīng)用配套意向評審委員會立項通過的項目，召開項目啟動會，根據(jù)項目的難度編制項目計劃。對于技術(shù)協(xié)議、設(shè)計開發(fā)、樣件試制、樣機試制、驗證等11個控制節(jié)點確定項目計劃，并輸入產(chǎn)品應(yīng)用管理系統(tǒng)。各項目管理成員根據(jù)時間節(jié)點要求完成相關(guān)的任務(wù)，并提交項目交付物。

3.6.2項目風(fēng)險管控

設(shè)立多個評審點。項目開發(fā)初期開展配套意向評審，開發(fā)過程中進行設(shè)計評審，對設(shè)計方案進行全方位的評審，控制項目風(fēng)險。設(shè)計評審要點見表1。在項目中期，應(yīng)開展凍結(jié)評審，對項目的進展?fàn)顩r、驗證過程中發(fā)現(xiàn)的試驗試制問題的關(guān)閉情況、項目預(yù)期的銷量、專用零部件的可獲得性、成本情況等進行評審，并設(shè)置否決條件，最大限度地控制項目風(fēng)險。

3.6.3項目的綜合管控

借助產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)管理信息系統(tǒng)的實施，及時發(fā)現(xiàn)逾期未完成的項目，通過專題協(xié)調(diào)會等措施，借助產(chǎn)品總師以及職能部門的力量，及時推動項目的實施。

3.7構(gòu)建管理平臺、實現(xiàn)資源共享

借助信息系統(tǒng)，建立一套結(jié)合網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和企業(yè)管理的管理流程，并在此基礎(chǔ)上進行有效拓展，開發(fā)出一套適用于產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)的信息管理系統(tǒng)。此信息管理系統(tǒng)不僅能幫助項目管理工程師通過系統(tǒng)分析，找到流程的短板，并進行推動，以實現(xiàn)產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)項目的順利實施，而且全面反映整個產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)過程。結(jié)合產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)流程特點，根據(jù)11個流程控制點，設(shè)置系統(tǒng)節(jié)點。此系統(tǒng)采用可視化表單設(shè)計，界面簡單易用，可以與公司的Exchange Server郵件系統(tǒng)整合，第一時間發(fā)布所需處理的任務(wù)通知。

表1　設(shè)計評審要點

此系統(tǒng)有完善的流程追蹤機制。在流程中的人員，能隨時查詢項目的進展?fàn)顩r。根據(jù)部門、科室架構(gòu)設(shè)置，將產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)涉及的人員固化在流程中，及時收取系統(tǒng)發(fā)布的任務(wù)信息。通過加簽的手段，實現(xiàn)在系統(tǒng)中增加任務(wù)所需的幫助以及部門內(nèi)部交付物的審查。對系統(tǒng)中未及時處理的任務(wù)發(fā)放逾時通知，督促及時處理任務(wù)。

該系統(tǒng)有便捷的導(dǎo)出功能。對于已經(jīng)完成歸檔的流程以及在流程中的項目，可導(dǎo)出EXCEL表，便于分析眾多產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)項目的整體情況。

4　管理優(yōu)化的效果

針對產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)中存在的缺陷，通過實施流程再造及各種優(yōu)化措施，提高了產(chǎn)品應(yīng)用的開發(fā)效率，使產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)在一個有序的環(huán)境下高效實施，有力地助推了該發(fā)動機廠產(chǎn)品在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。

4.1有效提高產(chǎn)品質(zhì)量

（1）通過與主機廠充分溝通，了解需求，選用最合適的產(chǎn)品予以匹配，并執(zhí)行符合整車使用工況的驗證方案，提高了配套成功率，大大減少了產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量問題。

（2）加強與供應(yīng)商的溝通，讓供應(yīng)商充分理解發(fā)動機廠和主機廠的需求，向供應(yīng)商提供有效的設(shè)計要求，保證了外購件的制造質(zhì)量。

（3）通過內(nèi)部協(xié)同，將功能開發(fā)與過程開發(fā)同步進行，減少了功能開發(fā)的反復(fù)次數(shù)，提高自制件的制造質(zhì)量。

（4）設(shè)立試制工程師，使得裝試問題得以實時發(fā)現(xiàn)、有效跟蹤和及時反饋，對產(chǎn)品的設(shè)計進行了有效驗證，保證了發(fā)動機的裝試質(zhì)量。

4.2嚴格控制開發(fā)成本

4.2.1減少開發(fā)項目數(shù)量

加強配套意向評審，減少公司產(chǎn)品的內(nèi)部競爭，使之符合整個公司的產(chǎn)品規(guī)劃與布局，減少效益性較差項目的投入。根據(jù)重要性原則，將公司客戶分為A、B、C三個等級，確保重點客戶和重點項目的開發(fā)。從近幾年實施的情況來看，產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)項目的數(shù)量略有減少，從2012年的230多項，逐步減少至2014年的180項，初見成效。

4.2.2減少專用零部件品種

零件實行模塊化設(shè)計，建立各產(chǎn)品系列的配套手冊和零部件關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)的數(shù)據(jù)庫，使配套工程師能很方便地了解零部件的參數(shù)信息，降低整機配套的難度。減少了專用零部件開發(fā)數(shù)量，降低管理成本，節(jié)省了寶貴的開發(fā)人力資源；同時減少了新開發(fā)零件產(chǎn)生用的模具、工裝夾具和量具的費用支出，降低了發(fā)動機廠乃至零部件供應(yīng)商在這方面的費用支出。據(jù)統(tǒng)計，產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)所需的專用零件品種數(shù)量至少減少了30%以上。

4.2.3大大縮短交付周期

產(chǎn)品開發(fā)、過程設(shè)計的同步進行，從根本上摒棄了原來串行產(chǎn)品開發(fā)模式的缺陷，減少了設(shè)計更改的重復(fù)次數(shù)，力爭使產(chǎn)品開發(fā)一次成功，縮短了整個產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)的周期。訂單的平均交付周期從28天壓縮至18天，其中，在沒有專用件的前提下，客車訂單可以保證一周之內(nèi)交付，有專用件可以在7天至30天交付（主要視專用件的種類、是否需要開發(fā)模具等而定）。在交付期上，與同行相比有著非常明顯的競爭優(yōu)勢，特別是在當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，這個優(yōu)勢對于企業(yè)的生存和發(fā)展尤為重要。4.2.4規(guī)范實施流程

統(tǒng)一并規(guī)范了公司內(nèi)部各職能部門對于產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)的思路。同時，梳理并制定了符合實際需求的產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)流程中11個控制點的交付物清單，對產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)的結(jié)果更加可控，目標(biāo)更易達成，使各職能部門的工作有章可循，有據(jù)可查，相互之間能更好協(xié)作，整個項目處于有效的受控狀態(tài)。

4.2.5提高項目準時關(guān)閉率

通過信息系統(tǒng)的實施，將產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)流程與項目管理的方法結(jié)合起來，從而對整個產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)過程進行有效的管理。改變了以往項目實施周期過長、遲遲無法關(guān)閉的現(xiàn)象。根據(jù)階段將任務(wù)分解到每個實施人員，借助系統(tǒng)管理功能，使每一位員工知道如何在正確時間內(nèi)以正確方式做正確的事。并結(jié)合業(yè)績考核等手段，提升了實施效率。信息系統(tǒng)從2013年實施至今，項目準時關(guān)閉率達到了70%。

5　結(jié)束語

為應(yīng)對市場對商用車發(fā)動機交付的要求——高質(zhì)量、低成本和快捷，某發(fā)動機廠借鑒乘用車的產(chǎn)品開發(fā)流程，根據(jù)自身特色對發(fā)動機產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)流程進行優(yōu)化，如產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)流程再造、明確管理職責(zé)，加強項目立項評審、從源頭上減少無效項目的實施，采用跨系列模塊化產(chǎn)品設(shè)計，采用矩陣式的產(chǎn)品工程管理模式，產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)并行工程，強化產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)項目管控，構(gòu)建管理平臺、實現(xiàn)資源共享等。通過這些優(yōu)化措施的實施，有效地提高了產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)的質(zhì)量和效率，大大縮短了產(chǎn)品的開發(fā)周期，大大提高了開發(fā)項目的關(guān)閉率，開發(fā)成本得到了嚴格控制，專用件品種數(shù)量減少了30%以上；效果明顯，為企業(yè)贏得市場份額發(fā)揮了有效作用。

Product Engineering Management Applied on Commercial Vehicle Engine Variant Product Development

Zhang Longbing，Gao Jian，WeiLixin
（ShanghaiDiesel Engine Co.，Ltd，.Shanghai200438，China）

Commercial vehicle engine manufacturers develop an engine according to the market demands.After the engine platform has been built，the development of engine variants begin.The engine companieswork with asmany OEMs，developing variants engine.the requirements of OEMs is the engine makershigh quality，low costand fastdelivery.Oneofmost important factorsofgetting themarketshare and winning OEMs'approval is able to satisfy these demands.An engine company optimized its developmentof engine variantsby referring to the GPDP process，in linewith the characteristics of the commercial vehicle enginemarketand considering itsown capacity and conditions.The optimized processenables the company toachieve thegoalofhigh quality，low castand quick delivery in developingengine variants.

engine，variants engine，productmanagement

10.3969/j.issn.1671-0614.2016.02.011

來稿日期：2015-09-22

張龍兵（1970-），男，高級工程師，主要研究方向為產(chǎn)品管理和發(fā)動機試驗。