劉立榮的安全密碼

王燕青

金立集團董事長劉立榮嘴角微微上揚，猶如金立標志性的笑臉LOGO。在他看來，“笑臉”是一個全世界通用的品牌符號，“每個國家、每個人的笑臉都一樣，在哪里都顯得那么親和。”劉立榮親和而不失魄力的形象在智能手機圈成了招牌。

微笑背后，市場正在加速洗牌。全球智能手機競爭局勢下，三星、蘋果兩強獨大的現狀正在轉變為“2+N”的行業格局。其中，“2”代表蘋果和三星，“N”代表崛起中的中國品牌。據公開數據，在全球前12家手機品牌中，中國公司占了9家。而在中國國產手機品牌中，以“中華酷聯”為代表的第一陣營已被“金華OV”取代。第三方市場調研機構賽諾公布的今年上半年智能手機數據報告顯示，金立已是國內品牌第一陣營。

7月26日，金立在北京國家會議中心舉行了規模超過2000人的大型新品發布會，推出主打政商人群的中高端智能手機M6。這款新機最大的亮點是保留了 “超級續航” ，并且內置安全加密芯片。“安全”是金立為政商人士著重解決的第二大痛點。劉立榮正在醞釀如何解決政商人士的第三大痛點，“我們的續航和安全是領先別人的，未來可能應該有第三個點領先別人”，劉立榮自信地表示，明年也許會推出比蘋果還貴的手機。

“中國品牌為什么越來越強？因為中國的品牌廠商，在盡自己最大的能力把手機做好。”劉立榮有著典型的產品思維和企業家的堅韌。他長于看大勢，有遠見，也對產品有獨到的定位。他把這種定位歸于金立多年來的“傳承與突破”，“中國的智能手機市場，男性消費群體居多，女性消費群體少，而且有蠻多的男性消費群體能夠接受我們的高價手機。”金立W系列翻蓋高端智能機已經證明了他的這個市場判斷。

現在，他將搶占中國中高端智能手機市場的旗艦產品鎖定為M系列，“我要改變這種局面，只有差異化的定位、差異化的產品才能獲得突破。”如果這是一場從一開始就硝煙彌漫的戰役，“老兵”劉立榮就是常勝將軍，“金立目前最大的一個成就是成為了這個市場上生存時間最長的企業之一。”

2000年，劉立榮離開金正電子，在東莞成立金眾電子有限公司，主要做電子產品來料加工。2002年9月16日，深圳市金立通信設備有限公司成立，劉立榮開始率隊進入手機行業。最初的生產基地在東莞大嶺山的一片荔枝林中，投資2000萬元。劉立榮關心產品的研發方向、結構配置、設計外觀，在市場、科研投入上從來都是不遺余力。

劉立榮選擇了一個好時機。2002年，中國移動用戶總數突破2億大關，摩托羅拉、諾基亞成為手機市場里的老大、老二，國產手機在這一年也全面崛起，市場份額加起來達到了25.1%。行業繁榮吸引了各路資本紛紛進入市場，通信廠商、IT廠商、家電廠商都加入競爭者行列，甚至國外一些沒有獲得手機牌照的廠商也借道國內合作伙伴進入中國市場。

創業初期，手機行業形勢大好，但金立要錢沒錢、要人沒人，更要命的是沒有手機生產牌照，只能借用天時達品牌，進行貼牌生產。但每賣出一臺手機，就要交給天時達幾十塊錢，每年上交好幾千萬。即使是這樣，金立在國內外眾多大牌手機的夾縫中頑強生存下來。

彼時的劉立榮知道，洋品牌與國產品牌之間必有一場殊死較量，想要爭得天下，必須走精品路線，“2002、2003年那一波是中國手機的災難之年。中國消費者能花三四千去買一個功能很簡單的國產手機，但（出現嚴重的）質量問題，把市場推給了諾基亞、摩托羅拉和三星。”這讓他感到痛心，也讓他找到了立足的方向，“精品立天下，把產品做得越來越精準，企業就會活得越來越好。”劉立榮推崇匠心。他帶隊去德國、日本學習，研究百年品牌基業長青的秘密，“很多德國和日本的中小企業，幾代人做同樣一件事情。”

劉立榮也因此“有過一些迷惑或看不清”，除了做好產品，劉立榮堅持扎根開放市場，深刻了解渠道對企業發展的重要性。劉立榮設計的渠道模式是：一個地區只發展一家代理商，代理商只經營金立手機。緊密的利益聯盟和廠商一體化模式，給金立帶來了巨大銷量。

2005年5月，金立乘勝追擊，邀請劉德華擔任手機形象大使，并與馮小剛、金馬獎最佳攝影獎獲得者曹郁合作拍攝金立廣告片，借助強勢的明星效應迅速在市場里打響了品牌知名度。與此同時，國家發改委核準金立生產GSM和CDMA手機，頒發了年產700萬臺手機的生產許可證。金立終于走上了自主品牌之路。

在獲得牌照、打響品牌之外，金立開始穩扎穩打深耕渠道建設。早在2006年，金立海外渠道就成功拓展了越南、新加坡、白俄羅斯、科威特、法國、意大利市場。劉立榮想得很明白，“回到原點，模式不變，經營理念不變，做精品的理念也不變，踏踏實實這么做下去就是最好的。”

劉立榮信奉“大市場”概念，“市場要做大，參與的人要多才好，參與的人越多，市場越容易做大。”

2007年，蘋果公司發布第一代iPhone產品，手機顛覆性發展的時代到來，新老品牌之間重新洗牌。就連當時如日中天的諾基亞都難以抑制蘋果手機的擴張勢頭。

2009是中國3G元年。強大的行業政策刺激效應逐步抵消金融危機帶來的負面作用。當年1月7日，工信部正式向中國移動、中國聯通、中國電信分別發放TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000三張3G牌照。

劉立榮提前布局，早于政策時間與中國移動達成協議，進入中國移動定制業務全面合作品牌名單，后又正式成為中國移動TD-SCDMA合作伙伴。

2009年6月9日，iPhone 3GS的面世意味著智能手機時代全面到來。在強大的市場競爭面前，劉立榮始終保持冷靜的思考。當年9月，他開始全面推動金立升級，放棄功能機時代的粗放型擴張模式，轉為精細化發展模式。劉立榮提出，回歸制造，把產品做好，就是品牌的價值所在。自那以后，金立開始引入更多高精度的自動化設備進行生產改造。

2010年，金立集團在東莞松山湖畔投資十多億元建立了金立工業園。按照規劃，這個基地將成為亞洲最大單體智能終端生產基地，手機年產能達到8000萬臺。這一年，金立手機銷量達到高峰，但危機也在此時浮現。智能手機的快速發展對功能機形成了圍剿態勢，當時，金立已是最大的國產功能手機品牌。

圍棋對弈中，劉立榮不喜歡你死我活的對殺，“看到底誰長一口氣，那種情況我會盡量避免。”在市場趨勢轉換的關鍵時期，他果斷推出了金立第一款智能手機。他堅持不做低端機、不走線上銷售模式，而是堅持做中高端智能機，建立強大的手機銷售線下渠道網絡，“沒有中高端市場的一定市場份額，未來的路會比較難走。”

2012年，金立手機銷量達到2400萬臺。劉立榮掌控了局面，開始更大規模的升級，放棄3000萬臺手機銷售目標、放棄部分海外ODM項目以及千元機市場。在過硬的技術支撐下，金立真正向產品型公司邁進。方法就是瞄準大方向，在產品、品牌、渠道層面不斷創新、試錯。這種改變可能會損失短期利益，但劉立榮從長期戰略考量，認為這種順勢而為是必須的，“中高端智能手機市場真正的壁壘是品牌，最大的挑戰就是消費者對品牌的接受度。”

“我的觀點是不存在區域性品牌，未來存在的手機品牌一定是全球品牌。”劉立榮為金立設計的第一個長期策略是，“堅持國際品牌，走全球品牌路線。”2015年，金立重新梳理了產品路線，形成了M、W、S、F、金鋼等5個產品系列。其中，“超級續航”的M系列 成為當年度最受政商人士歡迎的核心產品之一。今年，金立在超級續航產品的基礎上，針對政商人士的需求，從硬件和軟件上雙管齊下，推出“內置安全加密芯片”手機，開創了手機安全的新局面。

業內人士對劉立榮市場操盤策略的共同評價是“穩”。雖然手握著運營商資源，建立了電商渠道，但他還是一直把重點放在開放市場的拓建上，“把運營商更多的資源接入到開放市場”，“電商不是關鍵，電商有天花板”。開放市場渠道和建立服務體系，對劉立榮來說是“延續金立多年經營的很重要的戰略”。根據實際情況，金立逐步建設了從一線城市下沉到鄉鎮村級市場的渠道布局，截至2016年6年，金立有超過10萬余個合作網點、7萬余個專區、超過30萬節專柜，同時配備了5萬余名專業導購人員。

劉立榮的觀點是，未來的智能手機市場，“開放市場決定成敗。”金立順勢而為的成果是顯而易見的。2015年金立手機全球總銷量超過3000萬臺，2016年有望突破4500萬臺。

金立開始加速往前跑。劉立榮的判斷是，接下來兩三年，全球手機市場會發生翻天覆地的變化，全球手機品牌只會剩下6到8家。從2012年到2014年，手機行業非常喧囂，進入2015年，品牌和上下游開始趨于穩定，不再依靠單純的炒作，而是回歸產品、品牌和渠道本身，回歸用戶價值、用戶體驗和用戶服務。

在市場規模逐漸向品牌集中的資源整合期，劉立榮主導金立進行差異化競爭，“低端、大眾型的產品是流量性產品，可以保持流速和體系規模”，“但很多時候差異化往往體現在中高端產品”，“我們定位高，品牌力對消費者是有輻射能力的。”這是劉立榮架構的金立生存模式。

劉立榮經營企業的三原則是：激情、效率和適應性。他看上去不是一個激情四射的領導者，但卻營造了充滿激情的企業文化。他和一眾管理者聚到一起就是討論手機產品，包括設計細節。金立M6設計外觀時，劉立榮還專門找來了游標卡尺測量手機背面“笑臉”LOGO的大小、擺位。他對細節無比苛刻。

時隔10年，金立再次與馮小剛達成深度合作，并且還引入了高顏值擔當余文樂。“內置安全加密芯片”在馮小剛、余文樂合演的《手機芯戰》中成為當下熱點。

馮小剛問了劉立榮一個問題，諾基亞怎么就沒了？劉立榮的回答是： “缺乏適應性，諾基亞的體制、文化讓它缺乏了適應性。”

2016年1月開始，金立投入了5億元以上資金在全國進行品牌優化升級。品牌營銷重點也轉向品牌契合度高的體育項目。加上在印度板球運動的投入，金立將有約10億元資金投放在品牌建設上。消費者服務和實體店形象也在不斷提升中。

金立的目標是，未來3年重返國內前三的市場地位。“這是一個不小的挑戰。”劉立榮輕輕說道。

金立M6定位中高端政商人士是基于怎樣的考慮？

是我們品牌的定位決定的，可以說是金立品牌的傳承和突破。一直以來，中國的手機市場，男性消費群體居多，有蠻多的男性消費群體能夠接受我們的高價手機，比如說我們的智能翻蓋手機，已經形成了3000元以上的價格體系。金立天鑒系列W909的售價是3999元，有很多忠實的男性用戶。而M6呢，一方面傳承了原有的消費人群特點，另外一方面是希望在兩三千元價格區間尋求突破，突破之道就是差異化策略。同質化參與市場競爭，是沒有優勢的。要改變這種局面，只有靠差異化的產品和差異化的定位。M系列就是金立差異化戰略的核心——定位政商人士，主推續航和安全。

這15年來，金立集團，包括你個人最大的突破在哪？

在手機這么競爭激烈的市場里活著，而且能夠越活越好，這就是最大的突破。去年以來，國內市場節節攀升，海外市場經過三年布局，目前有一定的先機。

金立在中高端市場的競爭壁壘是什么？

要在中高端市場上取勝，真正的壁壘是品牌。在中高端，從產品實現的角度來講都不是大問題，最大的挑戰就是品牌，是消費者對這個品牌價格高低的接受度。我們在品牌上還需要持續不斷地去投入和提升。

就目前而言，金立制定的整體市場策略是什么？

所謂的策略就是長期的一些打法，或者我們堅持的一些東西。

第一個策略是堅持國際品牌。我們首先要做全球市場，是全球戰略。這也是基于我的一個認識，不存在區域性品牌，未來存在的手機品牌一定是全球品牌。所以堅持國際品牌，走品牌路線，走全球品牌路線，就是我們的第一個策略。

第二個策略是在全球范圍內堅持開放市場。開放市場決定成敗。電商不是關鍵。因為電商有天花板。建立起開放市場和對開放市場的服務體系，是延續經營的一個很重要的層面。

第三個策略，產品同質化到一定程度后，作為企業來講，必須要采取差異化的競爭策略。金立就是要堅持走差異化之路。很多時候差異化往往是在中高端。低端、大眾型的產品可以保持流速和體系規模，我們定位高，品牌力對消費者是有輻射能力的。

工匠精神對制造業、智能手機行業有一些什么啟發？

工匠精神我體會很深。金立的每一次成長，或者每一次下滑，我認為最關鍵的都是跟產品相關，產品是核心。產品表現的好壞，跟產品的內在、外在、市場定位相關，實際上就是跟精品有非常大的關系。真正做出了精品、爆品的企業一定成長很快。精品決定了企業的生存與發展。做出精品需要的是工匠精神。工匠精神對實業、制造業是一條普遍真理。千萬不要相信階段性的潮流機會，這些機會不常有，也不長久，只有踏踏實實用工匠精神把產品做好，才會有長遠的發展。

中國品牌為什么越來越強？就是中國的這些廠商，在不停地盡自己的能力把手機做好。2002、2003年那一波，是中國手機的災難之年，中國消費者花三四千去買一個功能很簡單的國產手機，但出現嚴重的質量問題，把市場推給了諾基亞、摩托羅拉和三星。精品立天下，把產品做得越來越精準，企業就會活得越來越好。

金立的新logo“笑臉”是基于什么考慮做的變化？

我們堅持“笑臉”，是因為我覺得笑臉是一個全世界的品牌通用符號，在哪里都一樣，在哪里都顯得那么親和。每個國家的笑臉，每個人的笑臉，都一樣。