光伏企業財務成本管理探究

傅小軍

摘 要 對于企業來說，財務成本管理體系的健全與否直接關系著企業的財務安全。高效、健全的財務成本管理體系可以化解企業的財務風險，提高企業的經營效益，推動社會主義經濟的穩步發展。鑒于此，本文以光伏企業為例，介紹了財務成本管理的含義，分析其主要特點并探索其存在的主要問題，然后對癥下藥，提出正確的應對策略，以期能促進光伏企業的健康發展。

關鍵詞 企業管理 財務會計 成本管理 光伏企業

一、企業財務成本管理含義

企業財務是指企業在生產經營過程中關于資金收支、管理方面的事務。企業財務人員則是在企業資金收益與風險中尋找到一條安全的道路，幫助企業降低成本、規避風險的人。企業財務成本管理，即企業財務人員協調各個財務環節所采取的措施，控制企業經營成本、規避企業風險、提高企業效益的過程。

二、光伏企業財務成本管理的主要特點

（一）財務風險高

首先，光伏企業的投資往往巨大，資金投入后的收回時間相當長，財務風險不言而喻，財務人員對項目做評估時情況復雜、難度大，尤其是企業處于發展過快或陷于停滯這兩種極端時期時，財務風險會在無形中加大，這時需要財務人員冷靜分析，盡可能地規避、防范財務方面的風險。

再者，光伏企業的貸款金額通常巨大。在過去，光伏產業行情火爆，銷售前途一片光明，資金周轉速度極快，這些現象均將財務風險掩蓋，導致企業管理者忽視了對財務成本的管理以及對財務風險的規避。但是，近來光伏產業市場逐漸惡化，企業不得不承受巨額貸款的壓力。此外，光伏產業產品過于依賴海外市場，國際匯率的不確定性和權責關系的混亂也加大了企業的財務風險。

（二）營運風險大

光的常用介導體是硅，而在過去的幾年里，硅的價格上下波動劇烈，難以預料。這讓企業的庫存管理、購買或者銷售管理面臨極大風險，這就要求光伏企業著重研究財務成本管理，具備前瞻性和預見性，對市場的變化做出快速反應。

（三）成本控制6復雜

投入和產出具有較大的不確定性是光伏產業的一個主要特點，如即使使用相同的多晶硅原料來制作光伏組件面板，最終的發電板輸出功率也會因材料組合變化而出現波動。也就是說，在光伏組件生產出來之前，最后的組件的輸出功率是不能準確衡量的。財務管理人員必須較早介入其中，甚至從產品的設計、研發，到后來的流程、產出，一直到產品上市，都要介入。

三、我國光伏企業財務成本管理面臨的主要問題

（一）角色定位不合理

由于光伏產業極具波動性，再加上市場環境的不斷變化，財務管理人員必須提供具有時效性、預見性和前瞻性的數據。財務的角色定位也不能只局限于會計記賬工作，而是應該從對經營后數據反映的整理轉變成經營前期預測、經營中期跟蹤等預警角色。但是目前絕大多數光伏企業財務管理依然停留在單一的會計記賬上，這對輔助企業決策和市場競爭力的提高是毫無意義的。

（二）形式主義

有的企業管理者認為，企業成本控制或者企業精細化管理可以達到立竿見影的效果。其實不然，兩者都需要經歷一個積累的過程，都需要管理者的不斷推動和改善，而不是心血來潮的管理。再者，信息化迫使各大光伏企業引進先進管理系統，但是能真正發揮系統職能的卻不多，大量設備淪為擺設。

（三）財務風險控制能力偏弱

有的光伏企業在進行投資分析時，過度依賴項目介紹者的預估和假設，對市場需求或者利潤空間太過樂觀，對財務風險估計不足，沒有制定應對各種風險的預案。選擇性忽視風險和盲目樂觀，導致企業盲目擴張，再加之光伏企業短期貸款、民間借貸較多，加劇了財務風險。

（四）內部控制能力差

光伏企業大多經歷過行情火爆的時期，經歷過爆炸式增長。但是，很多光伏企業的內部管理制度卻沒有跟上企業發展的步伐。有些光伏企業雖然設立了內部審計部門，但審計工作流于形式，審計效果不理想。也有的光伏企業對采購招標、庫管、費用控制、物管、資金管理等方面的監督力度不夠，甚至出現了倒賣、偷竊等違法犯罪行為。

四、光伏企業財務成本管理應對策略

（一）重新定位，轉變職能

光伏企業要進行三方面的轉變：工作中心的轉變、角色定位的轉變和工作模式的轉變。由于光伏產業極具波動性，再加上市場環境的不斷變化，財務管理人員必須提供具有時效性、預見性和前瞻性的數據支持。實際上，要求財務人員不能只局限于會計記賬工作，而是要兼顧經營前期預測、經營中期跟蹤等工作。首先，業務中心的轉變，要求財務人員要向事前預測、事中跟蹤以及事后分析總結轉變，反思自身崗位，重新定義自身角色，強化自身在業務管理、金融等方面的能力和作用。其次，財務人員必須參與企業生產鏈各環節，介入企業相關業務，從單一的監督者角色轉變成參與者、支持者、合作者以及協助者。最后，財務人員的工作模式也要從形式化的財務管理轉變成精細化的財務管理。

（二）投融資管理

財務人員在進行投資、融資分析時，不能單聽項目介紹者的一面之詞，也不能人云亦云，要保持清醒的頭腦，仔細分析利潤和各種風險，為企業管理者提供可靠的數據支持，使企業管理者在實施精細化管理過程中，摒棄各種形式化的操作，對企業真正的改革起到示范和帶頭作用，堅持不懈地完善一個目標，將精益生產的理念貫穿整個企業生產活動，指導員工高效生產、積極生產。

（三）建立滾動目標管理體系

無論是企業的預算還是企業的目標，都應該是不斷更新、動態滾動的。財務人員在制定滾動目標時要將企業預算和市場實際相結合，既要保證目標預算高于現實，又要確保目標可以實現。在對目標進行分解時，企業各部門應提供可執行的、詳細的行動方案。目標管理或者財務預測，其實是為精益財務理念的落實進行鋪墊。

（四）優化內部控制機制

內部控制制度的建立與完善，是實現企業戰略目標的基礎與前提。企業應本著持續性、長期性原則加強單位內部控制建設，完善內部控制制度，從根本上保證內部控制建設的系統性與典型性，進而在財務管理全過程中有效貫徹、實施內部控制制度，從而全面提高企業內部管理水平與財務工作質量。光伏企業要加強全員財務管理意識，要給企業工作人員灌輸“每個個體都是成本中心”的理念，從個體開始進行財務內部控制，從基礎做起。此外，還要加強企業內部控制和企業內部審計制度的建設，從而加強內控部門和審計部門的監督職能。事實上，內部控制相當于立法部門，要結合企業業務的實際情況制定規范，而審計相當于司法部門，要充分發揮其監督職能。

五、結語

光伏企業在歷經過行情火爆、銷售前景廣闊、資金周轉極速等階段后，面臨著財務風險高、運營風險大、成本控制復雜等問題。光伏企業財務部門必須重新定位并轉變自身職能，強化財務人員的業務支持能力，建立滾動目標管理體系，優化內部控制體系，合理投資融資，以規避企業財務風險，降低企業財務成本，促進企業的健康發展。

（作者單位為江蘇佳訊太陽能電力設計院有限公司）

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