泉州民營企業人力資源管理的現狀及對策分析

丁揚雯

摘要： 改革開放以來，泉州民營經濟取得了輝煌的成就。但進入21世后，泉州民營企業面臨轉型升級卻遭遇了極大的挑戰和困境。如何以產業轉型升級需要來創新人力資源管理，構建人才創新機制，營造人盡其才、才盡其用、海納百川的環境氛圍，解決企業發展受困于自身的“人才陷阱”的問題成了民營企業家們最大的困惑。本文分析了目前泉州民營企業人力資源管理存在的問題，提出了解決問題的對策。

關鍵詞：民營企業 人力源管理

IBM公司總裁華生說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就有可以再生的機會。”可見，人力資源是企業生存的關鍵因素。現代管理大師彼得德魯克也曾經說過“企業只有一項真正的資源，就是人”，也就是說人力資源是企業發展的命脈。當今知識經濟時代，人力資源已逐漸超過物質資源、金融資源，成為企業的核心資源。如何最大限度的發揮人力資源的優勢，做好人力資源管理，是每個企業管理者必須思考的問題。本人在企業工作了二十多年更是深切地體會到，當眾多的知識型人才聚集到一起的時候，盡管技術很重要、資本很重要，但更重要的還是人力資源的管理。

一、人力資源管理對民營企業發展的重要意義

新世紀以來，我國民營企業得到了長足的發展，對經濟的發展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻。但隨著全球經濟發展，我國加入WTO后，民營企業在發展中面臨著人才危機，在很大程度上因人才缺乏受到制約。在知識經濟時代，誰擁有一流的人力，擁有人力資本，誰就擁有了財富。一個擁有持續創新能力和大量高素質人力資源的企業將具備發展經濟的巨大潛力，從而走在世界經濟發展的前列。因此，人力資源管理是民營企業實現發展目標的關鍵。

由于民營企業相對低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，人力資源管理成為難以逾越的屏障，成為民營企業進一步發展的障礙。對于民營企業來說，要有人力資源管理的獲得優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理，從而調動企業員工的積極性、提高勞動生產率、減少勞動耗費、提高經濟益并使企業的資產保值增值、建立現代企業制度、加強企業文化建設，最終促進企業生產經營的順利進行，增強國際競爭能力。

二、泉州民營企業的發展現狀

改革開放以來，泉州經濟取得了輝煌的成就。2014年底泉州經濟總量已經連續15年領跑全省，形成了經濟社會發展的“泉州模式”，以泉商為經營主體的泉州民營經濟是30多年泉州經濟飛速發展的主要促進因素。改革開放的30年，全市擁用民營企業13多萬家，年產值沖過4000億元大關，在全市經濟中已占“十分天下有其九”的格局，成為泉州經濟最具活力的源泉。但是2008年金融危機之后，泉州民營企業的發展遭遇了極大的挑戰。泉州民營企業大多數是中小型企業，主要集中在針織、服裝、鞋帽、建材、陶瓷、工藝品、玩具、食品等勞動密集型的傳統制造業。隨著社會經濟環境的改變，傳統制造業面臨了企業成本逐漸堆高、國內競爭及同業競爭激烈、“李嘉圖陷阱”、企業管理模式及老板角色轉換緩慢、應對新挑戰乏力等種種困境。特別是福建自貿區沒有包括泉州的現實迫使泉州企業必須重新定位，加速轉型升級，以適應新的局面，避免被邊緣化的危險。

泉州“十三五”規劃中，如何壯大傳統優勢產業，打造傳統優勢產業升級板成了“十三五”期間必須解決的重大課題。據泉州民營企業轉型升級面臨的突出問題調查中，企業答案排在前三的是“成本上漲”、“人才缺乏”、“資金”；而在泉州民營企業升級面臨的主要制約因素的調查中，企業回答排在前三的是“市場規范”、“政府財稅支持”、“人才引進培養”。從調查結果中不難看出，“人才”問題已經成為目前泉州民營企業轉型升級的主要障礙之一。

據調查數據顯示人才總量不足 、引進困難、高層次人才匱乏、人才“跳槽”頻繁是目前泉州民營企業人才缺乏的主要狀況。泉州民營企業收入低，人才成長環境欠佳，而大多數的泉州民營企業為家族出資或是私人投資興辦，家族式的管理對人才晉升存在一定的制約，引進并留住人才有一定的難度。仔細分析不難發現，泉州民營企業人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力。近幾年已有安踏、特步、九牧王、361、中宇等一批較具有現代管理意識的規模企業涌現，但大多數的泉州民營企業家仍深受社會傳統文化的影響和束縛，在一般情況下企業主集所有權與經營權于一身，對人力資源管理在民營企業發展中的巨大作用仍認識不足，缺乏現代企業管理的理論知識，忽視人力資源的開發利用，沒有切實有效的人力資源的投資與保障體系制度；影響了泉州民營企業人力資源管理的整體質量，使得民營經濟的人才總量、質量、結構等成為一直制約著泉州民營經濟持續發展的重要因素。

顯然，泉州民營企業要做好升級轉型，實現新一輪跨越，人才是關鍵，而科學的人力資源管理是解決人才戰略問題的主要方法和手段。研究泉州民營企業發展的人力資源管理問題具有重要的現實意義。

三、泉州民營企業人力資源管理存在的問題

1.處于傳統的“人事管理”階段，缺乏專業的人力資源管理者。目前大多數泉州民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，對人力資源管理沒有配備相應的人員，對人力資源管理職能界定不清，人力資源管理工作常常由總經理辦公室等部門兼管，或由行政、后勤部門負責，把人力資源管理職能等同于一般的行政職能。有的雖已設置人力資源部門，但功能仍停留在人事管理范圍內，沒有真正發揮人力資源管理的效用；有些從事人力資源的管理者缺乏專業知識，在管理方式上大部分處于經驗管理階段；而有的企業根本沒有專業人力資源管理者，招人用人選人、定薪酬等人力資源管理工作都是老板一個說了算。這種過于粗放的管理理念、管理風格和方式，使得許多民企在履行具體政策中缺乏細微的監管措施和具體可行并可量化的管理政策，領導意志主導了管理的方向。再加上泉州的許多企業主文化程度不高，導致了公司的戰略往往無法落實，員工缺乏工作積極性和創造性，企業吸引不到真正的人才。

2.家族式管理模式——近親繁殖，管理混亂，人才流失。泉州民營企業大多是以血緣、親緣關系為紐帶的，許多民營企業家及其家族成員文化素質低、人才觀念落后，認為自己同人才之間只是勞動力的買賣關系，缺乏對員工應有的尊重，在他們眼里員工只是“工具”，只要求奉獻而不給以激勵，使員工缺乏企業的歸屬感。在家族管理模式下，大多數民營企業以家族成員利益為中心，由本家族人士掌管企業的核心部門，其選拔人才往往是任人唯親，不是任人唯賢，使得外來人才得不到重用，才能得不到發揮，員工發展空間有限及晉升通道狹窄，造成人才流失嚴重。調查顯示泉州民營企業員工流動率在15%-30%的占50%，30%-50%的占35%，遠高于福州、廈門等地區。流失人員中較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，每年也有20%在流動。這種家族式的管理模式，一方面反映了民營企業對人力資源管理的不重視，另一方面將導致企業人力資源管理的無序、混亂，影響企業的可持續發展。

3.不重視企業文化建設。企業文化是以企業在長期生產經營和管理過程中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業經營規范、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。企業文化和人力資源管理之間的作用是相互的，企業文化可以促進民營企業的人力資源管理，人力資源管理也可以促進企業文化建設。然而，目前的許多民營企業對企業文化的建設的重要性認識不足，特別是以中小型民營企業為主的泉州民營企業，由于企業主受知識水平、能力結構、眼光學識等的限制，對企業文化知之甚少，更談不上建立起自已獨特的企業文化。正因如此，這些民營企業的人力資源管理脫離了企業文化的支撐，不能發揮企業文化對人力資源管理的促進作用，職工的責任感和忠誠度匱乏，多數員工認為企業的發展是領導的事，造成企業的凝聚力不夠，沒有良好的企業文化氛圍，最終不利于促進企業的發展。

4.薪酬管理存在誤區，激勵機制單一。企業的薪酬在市場和行業領域里是否具有競爭力，是決定一個企業的市場人才地位的重要標準。企業能否根據市場行情及時制定、調整企業的薪酬水平，對員工對企業發展的貢獻度適時作出公平、公正的評估并給予獎賞，是企業人力資源競爭力強弱的具體體現。然而泉州民營企業的薪醉管理中存在許多誤區，許多企業在高級管理人員的報酬結構設計方面不合理，“大鍋飯”，勤懶不分，沒有與績效掛鉤，沒有真正體現經理人的勞動所得，往往是企業主根據自己的經濟實力和周圍企業的行情而定，甚至還存在任意克扣工資獎金，或者許諾的獎勵不兌現等情況。雖然有些民營企業能夠做到高薪引才，但由于民營企業的產權關系特點，使得大多數民營企業的分配制度沒有順應市場經濟中按生產要素分配的要求，“人才的付出與回報不成比例”，從而不能充分調動勞動者的積極性，留不住人才。而員工的需求已不僅僅停留在低層次的物質需求了，他們更希望高層次的精神需求能得到滿足和成就感；更渴望得到上司的認可、賞識和重用，希望有學習和發展的機會，期待職位的升遷；而多數的民營企業忽視了精神層面的激勵因素，單純依靠加薪的方法而不重視對人才的精神激勵。這種單一的激勵手段無法使員工的使用效益達到滿意化，員工工作缺少激情，必然會流向更適合自己發展的企業。

5.缺乏科學的人力資源管理規劃。隨著企業規模的擴大，企業對管理者素質的要求也越來越高，越來越多的企業意識到了人力資源管理對于企業發展的重要性，并開始制定企業的人力資源規劃。但是，受家族式管理模式和自身文化水平低下的制約，許多泉州的民營企業不能制定科學的人力資源管理規劃，不能根據公司的長遠發展規劃和目標，制定與企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃相匹配的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃等，不能預測和精確估計公司未來的人才需求情況，建立健全的人力資源儲備庫，進行干部隊伍梯隊建設，而只能是采取“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的應付式管理模式，一旦公司發生重大的戰略變革時，無法根據公司的戰略方向及時調整相應的人力資源結構，造成某些崗位專業人員缺失，干部斷層的局面。

四、泉州民營企業應對人力資源管理問題的對策

泉州民營企業在人力資源管理上存在問題的根源就是民營企業對人和人力資源管理的認識不夠。華為總裁任正非說過：“資源是會桔竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”可見，人的因素對生產力的發展起著決定性的作用。 “事在人為”，企業只有具備了人力資源的優勢，才能在激烈的競爭中生存和發展，才能立于不敗之地。因此，針對泉州民營企業存在的問題，民營企業要想吸引人才，留住人才，發揮人才的作用，就必須轉變思想觀念，把“以人為本”作為企業管理的核心理念，使企業的人力資源管理在思想上上升到一個新的高度，為企業人力資源管理的發展奠定一個良好的基礎，解決企業創新發展的人才瓶頸問題。

1.完善機構設置，引進職業人力資源管理者。企業的可持續發展必須有一支可支撐的人才隊伍；而民營企業需要引進職業人力資源管理者，培養專業的人力資源管理人才設立專門的人力資源管理部門，建立符合本企業實際的人力資源管理制度，行使人力資源管理職責，科學合理地選人、育人、用人、留人，使人力資源管理決策化、科學化、規范化，從而建立一支強大的人才隊伍，實現企業的人才發展戰略。

2.提高企業主自身素質，將現代企業制度與傳統家族制度嫁接。由于家族制管理模式隱藏著許多的弊端和隱患，制約著企業的可持續發展，所以泉州民營企業主們要提高自身的文化素養，學習現代企業管理知識，運用科學管理理念，實現組織創新和制度變革，改變獨裁專斷的“家長式”決策作風，擺脫家庭管理模式中那種排除異己、排斥外來人才的管理模式的桎梏，充分發揮人力資源管理的積極作用。從企業發展的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用，樹立“人才資源是第一資源”的觀念，放寬政策，激勵優秀人才投身民營經濟顯身手；堅持“以人為本”，把企業全體員工作為管理的主體，始終把員工利益放在第一位，通過充分開發和利用企業的人力資源，培養員工的職業技能、職業道德，以此促進員工的自由、全面發展，從而提高員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力、向心力和戰斗力，打造泉州民營企業可持續發展的路徑。

3.培育獨特的企業文化。首先，泉州的民營企業主應深化對企業文化的認識。企業文化建設不能流于形式，必須重視文化內涵的建設，建立正確的企業領導價值觀，員工價值觀，團隊價值觀，形成企業發展的動力源泉。其次要弘揚“閩商精神”，提高企業家素質，親自參與企業文化的設計，培養獨具個性和前瞻性的管理意識，塑造企業家文化。第三，要堅持以人本管理為出發點，實現從“小家文化”向“大家文化”的轉變， 改變“小家文化”以家族利益為中心的弊端，尊重、信任、關心員工，滿足員工各方面的需求，重視員工的教育、培訓與職業規劃，使員工在內在動力的推動下開展工作，形成良好的企業文化氛圍，把企業與個人、社會利益結合在一起，使“大家文化”得以實現并升華。最后，培育以創新為靈魂的、符合企業個性特點的企業文化，提升企業核新競爭力，為創新人才、創新思維、創新方法提供創新土壤，引導企業隨著內外環境的變化，不斷調整自己，改進自己，在企業內部經營管理中創造一種整體與個體的高度和諧、相互融洽的良好的內部環境，增強企業的凝聚力。

4.建立多樣化、科學的激勵機制。馬斯洛的需求層次理論把人的需求分為五個層次，這就說明人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應該是多樣化的。首先，建立合理的薪酬體系，保障企業員工基本生活的穩定，使員工能更專注的投入工作中；以績效為先導，消除“論資排輩”現象，激勵員工真正發揮所長，勞有所得。盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，但卻是一個非常重要且不容易用好的手段。一個好的符合本企業的薪酬制度，可以提高企業員工對薪酬的滿意度，保持員工的忠誠度，提高企業的穩定性。其次，適當的授權激勵。授權激勵是領導對下屬的一種信任。高級人才對物質的要求其實并不像基層員工那樣高，他們追求更多的是自我價值的實現，能力受到認可，得到他人的尊重。所以企業主要做到“物盡其用，人盡其才”，打破狹隘的家族觀念，實現企業所有權與經營權的分離。引進職業經理人，實現管理權力的重新分配，在有關制度的前提下將管理的權力真正交給更能勝任的專業人才。對企業元老與“空降”人才、對家族成員與非家族成員要一視同仁，不能有親疏之分，不要因人情而異，要切實按人才的能力、貢獻確定其在企業中的地位、職權和利益。適當的授權，必然使士氣提高，使績效提升，從而企業利潤就會增加，民營企業才會因此有更廣的發展空間。再者，建立科學的公平公正的人才培養和激勵競爭機制，使每位員工都有發展和晉升的機會。通過引進競爭，實現“能者上、庸者下”的公平用人機制，避免有能力的經營管理人才被埋沒，而沒有經營管理能力的人員卻通過種種關系占據管理崗位，使管理部門成為養閑人的場所。

五、制定科學的人力資源發展規劃

1.要實現企業發展的長遠目標，需要與發展戰略相匹配的人才供給。因此，制定合理的人力資源發展規劃是企業實現一定時期經營發展指標的重要保障。首先，未雨綢繆進行人才梯隊建設，有計劃地培養并提升有能力的人員，滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現的需求，為員工構建晉升通道。第二，適時合理補充企業在一定時期內可能出現的職務空缺，為企業發展提供充足的人才儲備，避免出現斷層現象。第三，注重員工培訓。從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對員工進行培訓，最大限度地開發利用員工的潛能，使企業和員工的需要都得到滿足。只有通過人力資源的合理規劃，才能將企業目標和策略轉為對人力的需求，實現長期和短期的人力資源供求平衡，確保企業整體目標的實現。

2.當今經濟時代，企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。把人作為企業管理活動的出發點和最終歸宿點，是現代企業制度的本質要求，也是現代企業走和諧發展道路的必然趨勢。泉州的民營企業要在泉州市委、市政府發展海峽西岸經濟區的長遠發展謀略下實現人才趕超型的“海西中部人才高地”戰略，成功實現產業結構轉型升級，就必須不斷適應新時代人力資源管理的發展趨勢，轉變觀念，采取有效措施加強人力資源管理，完善人力資源管理制度和措施，提高企業管理水平，解決目前存在的人力資源管理問題，充分發揮人力資源管理的效用，吸引更多、更優秀的社會人才加入到民營企業的運營管理中。只有充分發揮人才的作用，實施人才戰略，打造企業的核心競爭力，企業才能健康、持續、快速成長，才能長盛不衰。

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