發揮機制作用 選拔優秀人才

曾全

摘要：員工被視為企業的血液，是企業持續發展的動力源泉，特別近年來80后、90后新生代員工的加入，他們青春洋溢、富有活力，為企業發展注入了鮮活動力，但與此同時，他們也是企業員工中最容易流失的一類群體，缺乏耐心、容易跳槽、工作穩定性差是這類群體的一大特點。在這樣的背景下，如何把廣大員工特別是新生代員工中優秀的人才選拔出來，留好、用好他們顯得更加重要，這也是公司當前人力資源管理的一項重要工作。不斷地把這些優秀的員工選拔到更重要的崗位，不僅是對員工工作表現的肯定，同時還能讓員工更好地發揮個人價值，從而保持公司管理力量的不斷增強和創新。

關鍵詞：選拔 企業 創新 人才

近年來公司新近員工離職率達到百分之十七左右，誠如古人云，流水不腐，戶樞不蠹，沒有人員流動的組織沒有生機，但是不合理甚至頻繁流動對企業組織的正常運轉也是一種侵蝕。筆者認為可以重點從建立員工的評價機制和員工成長機制兩個方面入手，以機制的有效運轉來幫助公司發現和使用真正優秀的員工。

一、建立員工評價機制

1.員工評價機制的作用和意義

人才評價是人才選用的重要前提，是人力資源開發的關鍵環節，對于引導人才成長具有鮮明的導向性。前不久在中共中央印發的《關于深化人才發展體制機制改革的意見》也明確提出要求，要創新人才評價機制，突出品德、能力和業績，改進考核評價方式，改革職稱和職業資格制度，推進人才評價的科學化、社會化、市場化。通過評價機制的建立，對每個員工業績、能力、品德得出比較客觀的評判，才有助于公司合理地使用員工，發揮出員工的最大價值。

2.公司員工評價工作的現狀

公司目前人力資源部對員工的評價信息主要來源于三個方面。一方面是通過基層單位書面報告，這通常是基層單位希望提拔的員工。另一方面是人資部到基層單位與員工面對面溝通了解，還有一方面就是其他員工側面反映的情況。這幾類信息來源有一個共同的缺陷，就是個人主觀意識對員工評價影響很大，這源于每個人對員工評價的標準不同、帶入了過多的個人感情色彩等等因素。當公司規模不大、人數不多時，通過人資部的管理人員加強與所有員工的溝通和了解，也許還能比較客觀地掌握員工的基本表現和能力特點，為正確使用員工提供依據。但是公司達到較大規模，僅靠人資部的管理人員去摸排每一個員工情況，顯然力不從心，即使是委托基層單位開展，但如果沒有統一的評價機制和標準，正如前面所說，也難免出現偏差，甚至在對員工判斷上夾帶太多的個人感情色彩。因此建立比較客觀的、統一的員工評價機制是必要的。

3.如何建立員工評價機制

評價企業員工應該盡量減少“重學歷、重資歷、重論文、重近期、重顯能、重數量”的行政色彩，多一些“看能力、看業績、看長遠、看潛能、看質量”的企業色彩。

一是確定多方位的評價內容。員工評價內容應盡量可能多方面、避免單一，可以從日常業績考核、年度綜合考核、項目使用總結、員工培訓考核等等多方位建立統一標準來對員工進行評價，但同時評價員工也要抓住和突出重點。首先要突出工作業績。評價機制首先應該把員工工作實績納入進來，要把幫助員工業績的持續改進作為一個落腳點，這是所有評價機制的基礎和重點。畢竟企業的發展必需要員工做出實質的工作業績。其次是重視綜合能力。在對員工業績關注的同時，不應忽視員工個人能力、道德品質、個性特點等綜合因素，綜合這些因素才能幫助員工找到最合適其能力、特點的工作崗位，發揮出員工優點長處。

二是把握各類評價權重。評價內容可以有很多，但是哪些才是重要的、關鍵的，應該賦予較大權重呢？各項評價的權重設定，筆者認為主要應依據企業的價值觀而定。比如，在需要靠業績支撐而高度重視員工業績的企業，可以把業績評價的權重放大，在非常看重員工個人品德和能力的企業也可以把這一塊權重適當放大。對于本公司而言，公司非常需要踏實做事、把事做好的員工，對工作業績評價的權重應占整個評價內容中較大比重。

三是運用好評價結果。員工評價結果的運用是評價工作發揮作用的關鍵，人力資源部在組織開展員工評價的同時要建立起員工個人的評價檔案，對員工的評價內容及時地整理、歸類、更新，確保評價信息可以隨時有效利用。在公司選人用人時，人力資源部可以方便快捷地利用員工評價檔案，對員工基本表現和能力做出比較分析，實現快速地選優，從而相對準確、客觀地縮小后備人員的范圍、確定重點對象，為公司用人決策提供更好的信息支撐。

二、建立員工成長機制

建立良好的員工成長機制也是企業人才隊伍建設的一項重要戰略任務，要通過科學有效的成長機制來激勵員工在各自的崗位上努力奮斗，為自己的職業發展和企業發展貢獻才華，實現員工和企業共同成長的雙贏局面。在如何幫助員工成長的問題上，筆者認為要還是要從機制入手，將員工被動選拔成長的“相馬”過程逐步向員工主動競爭成長的“賽馬”過程轉變。公司在努力為員工做好職業規劃的同時，要暢通職業晉升和淘汰的渠道，重點從三個方面建立“賽馬”機制，形成優勝劣汰的用人導向。

1.劃出“賽道”

劃賽道就是要為員工規劃清唽的職業發展線路。清晰地職業發展線路，能幫助員工從加入公司一開始就能找到明確的發展目標和規劃，讓員工對自己有比較清楚的定位，有利于員工的快速成長。職業發展線路在縱向上要梳理員工晉升通道，讓每個員工可以選擇一個發展線路，是走綜合管理線路，還是專業管理線路，還是工程技術管理線路，還是工勤技能線路，每條線路都可以實現崗位的晉升的淘汰，同時也在橫向上要梳通崗位交流的通道，讓每條發展線路上的對應級別的崗位可以互通。把公司的整個縱向和橫向的職業發展通道清楚地展現給員工，員工才能結合自己的特點、能力、性格選擇適合的發展線路，根據不同的發展路線，對個人職業發展進行規劃，并及時調整自己的學習、工作以及各種行動沿著預定的目標崗位努力。

2.定好“賽制”

為員工劃好了賽道后，還需要定好賽制。我們在使用員工時能夠發現，從基層一步一步成長起來的員工在綜合管理各方面都更加游刃有余。所以最重要的賽制就是要遵循臺階式的人才成長規律。人力資源部的重要工作是幫助員工快速成長成才，但也決不是拔苗助長式、急功近利式的成長，否則往往會因缺乏豐富閱歷和深厚積淀而難成大器。所以要通過崗位的設計，為員工的晉升通道中設置好每一步的成長臺階，比如要成為一名項目總工必須經歷現場技術員、技術主管、工程部長、副總工的崗位任職經歷，實現逐級晉升，避免跳躍式培養。

3.明確“賽規”

明確賽規就是要建立明白的晉升和淘汰機制。根據各種機構開展的員工問卷調查結果顯示，除了薪酬以外，晉升是員工認為個人價值得到認可的最重要體現。對于公司而言，員工晉升是一個擇優選拔人才的過程，要想充分調動起員工的積極性，就要建立起員工明明白白看得到、實實在在做得到的晉升模式。通過引入職級管理，可以允許每個員工每年申請職級晉升，而做出晉升或淘汰決定的依據應該是員工去年的日常工作績效考核結果和相應的專業理論考試，這兩部分因素的權重應占到80%以上，另外再考慮20%的補充因素，比如取得執業資格、重大貢獻等等。這樣可以讓員工清楚地明白公司擇優的依據和規則，只要平時工作績效考核都是A，專業理論考試成績也好，就基本決定了可以晉升職級，員工自然就會向這兩方面努力。所以工作努力、業績好、又有較好理論知識的員工自然也會被選拔出來。同時不光讓優秀員工在競賽中勝出，同時也應讓表現不職稱的員工淘汰下來，這一方面是對不職稱員工的約束和懲戒，一方面也是為優秀員工提供更多的晉升崗位。但淘汰的比例和標準應謹慎，淘汰比例過大雖然能對員工起到較強的鞭策作用，刺激員工積極工作，但同時也會讓員工失去安全感，降低對企業的忠誠度。

總之，建立起有效的選人用人機制，讓員工在職業發展中隨時看到目標和希望，清楚公司的用人觀，明白自己的努力方向，才能調動起員工的主觀能動性，幫助員工更快成長為公司所需要的人才。