任務式績效考核到經營式績效考核管理創新的思考

王晶華

績效管理是指為實現組織發展戰略目標，提升組織戰略執行，采用科學的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質、態度行為和工作業績的全面監測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提升綜合素質，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，挖掘其潛力的過程。

績效包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效包涵了個人績效的有效部分，個人績效的實現是組織績效實現的基礎，但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的，如果組織績效按一定的邏輯關系，被層層分解到每一個崗位、每一個員工的時候，只要每一個人都達成了組織的要求，組織的績效才能實現。

績效管理包括了績效計劃的制定、輔導溝通、考核評價、結果運用、目標提升等環節。我們在企業管理中經常運用的績效考核只是績效管理的一個環節，但在操作過程中往往注重最終結果、關注過去，而績效管理則是一個循環的體系，既關注過程又關注結果，也注重未來發展。在中國經濟新常態、供給側改革背景下，如何實現員工崗位績效從任務式績效考核到經營式績效管理轉變，是一個值得思考的課題。在本文中主要注重員工崗位績效研究。下面以上海黃浦江大橋建設有限公司員工崗位績效考核為例（以下簡稱“大橋公司”），就此問題做一思考。

大橋公司是一家隸屬申通地鐵集團的專業從事軌道交通、橋梁、隧道、市政工程、房建等大型項目建設的咨詢企業。現有員工人數134人，年齡結構：35歲以下37人，占正式員工人數36.3%，36歲至45歲占正式工人數的27.5%；46歲至60歲占正式工人數的36.3%；員工平均年齡40.9歲。職稱初級23人占正式員工22.5%；中級33人占正式員工32.4%，高級（副高）19人占正式職工18.6%。

目前由于國企改革的步伐進一步加快，申通集團將大橋公司定義為市場競爭型企業，面對發展機遇和挑戰，企業需要進行轉型升級，由以前完成申通地鐵集團下達的任務轉變為市場經濟條件下的自主經營、自負盈虧。企業在轉變思維觀念的同時，員工的思維方式需要改變，績效管理的模式也需要改變。

目前，大橋公司在員工崗位績效考核主要包括對任務績效、管理績效、周邊績效三個方面進行考核。考核目標主要體現部門半年度計劃、年度工作計劃及對應職責完成的結果，根據部門特點與公司發展目標，制定不同的任務績效以及適當性的基數標準。考核方式由匯報式和自我評價（部門）相結合。考核周期為日常考核、半年度和年度考核。年度任務是根據集團發展目標、計劃要求、被考核對象部門職責規定的工作任務共同協商而定。員工的考核主要是與獎勵、晉升等方面掛鉤。多年以來大橋公司在績效管理方面根據企業特點，取得了一些成功的經驗，但是也存在一些不適應，尤其是與當前企業轉型升級相契合，同時也是國有體制內企業共同的問題。主要表現以下幾個方面：

一是績效管理意識不到位。受傳統管理思維模式的影響，企業部分員工認為績效就是完成本職工作任務，績效考核的目標最終就是獎罰多少而已，很少注重團隊和企業的發展目標。在制定績效考核指標和體系過程中，績效考核工作宣貫方面存在不到位，讓員工很難理解企業總體目標與自身工作目標結合，缺少部門和員工的參與以及征求他們的建議，讓他們無法了解指標和制度內容制定的形成背景，因此或多或少形成一些抵觸情緒。

二是績效管理基準模糊，績效考核體系不完善。績效考核基準模糊主要表現在基準欠缺、難以準確量化等方面。考核指標基本都是以定性考核指標為主，缺少量化指標。考核目標不明確，在考核內容、項目設定以及權重設置等方面缺乏相關性。如果以欠缺的基準或不相關的基準對被考核者進行考核，容易導致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的考評基準難以讓被考評者對考評結果信服，容易造成考評過程形同虛設并造成資源的浪費。

三是績效管理缺少溝通。績效管理既應關注過程又要關注結果。從績效計劃制定、績效輔導、績效考核、績效反饋和結果應用的整個動態閉環過程中，每一步都需要與被考核人進行充分地溝通，這樣才能讓目標真正得以實現。由于現實中大部分部門領導大都由業務或者技術崗位晉升，缺少相關管理專業知識，因而很少進行績效溝通和反饋，容易造成績效目標實現不理想。

四是績效結果應用缺乏激勵性。在績效考核結果應用上基本只能跟獎金掛鉤，而員工工資受總額控制，激勵性收入占比不足40%，因此在績效薪酬分配機制上很難拉開差距，不能真正體現多勞多得，按勞分配的原則。讓員工感覺干好干壞一個樣，甚至讓干得好的員工感覺性價比不高。這樣的績效薪酬分配機制比較單一，沒有與員工職業發展、人才培養相結合，造成員工活力不足。

如何使企業的員工將企業的事業當成自己的事業來做，盡管利益關系是驅動個體行為的非唯一性，但確實有著極其重要的影響，企業領導人只有高瞻遠矚，下定決心做分配制度的改革并通過績效管理為牽引才能真正實現“企業利益”與“個人利益”的同步化。根據以上在績效管理中出現的主要問題，筆者提出以下建議：

第一，要優化績效考核體系，樹立正確的績效意識。企業是通過績效的手段來發現和挖掘人才，進行培養開發并最終實現企業的發展目標。員工通過與企業價值觀進行匹配，通過績效作為紐帶實現企業需要的結果，企業則通過激勵的手段激勵員工更加努力的去實現目標。因此，企業在進行績效考核時在公司決策層支持下需要成立績效考核小組，進行績效考核的廣泛宣傳和培訓，發揮輿論導向，使員工樹立正確的績效考核意識觀念。在制定績效指標和標準過程中，應注重優化績效考核的體系建設，將個人績效與團隊績效相結合，日常績效與周期績效相結合，過程績效與目標績效相結合，將容易被忽視的個人績效、日常績效、過程績效通過“海氏分析法”進行綜合評價，設定職業資格、職業技能、崗位責任、管理能力等相關指標，形成多維度的績效管理體系。

第二，要建立以成本為中心向為利潤為中心轉變的激勵措施。作為以市場為導向的競爭型企業，就必須向市場要效益。首先要強化成本控制的力度，其次是優化分配、激勵的結構，逐步擴大激勵性收入的比重，在部門中推行以利潤為主導的績效管理模式。

一是設立項目開發團隊的項目開發獎。項目開發獎是為了鼓勵員工提供項目信息和經營、承接項目。項目開發獎計算公式為：項目開發獎=項目總收入*5%-10%。對于僅提供項目信息、而由其他人開發成功的項目，給予項目信息提供者1%-3%項目總收入的獎勵，公司總開發費用支出不超過15%。項目開發獎按資金到位進度同比例發放。

二是設立項目實施團隊的團隊效益獎。團隊效益獎計算公式如下：

1.利潤在目標值及目標值以下：團隊效益獎=利潤×30%

2.利潤超過目標值：團隊效益獎=目標值×30%+（實際利潤-目標值）×45%

團隊負責人獎勵可占團隊效益獎的50%，團隊其他成員獎勵占比50%。

三是設立項目支持團隊的項目支持獎。項目支持獎適用于公司所有非項目實施人員，主要解決建管部與職能部門之間薪酬差距過大，職能部門沒有激勵問題。

項目支持獎的計算公式： 員工項目支持獎=個人項目支持獎基數（A）×績效系數（X）

X：年度績效系數即為年度績效考核得分對應的績效系數。

A：個人項目支持獎基數=項目支持獎總額（∑）×（參與項目支持員工基本工資/員工基本工資總額）（B）

B：項目支持獎基數根據公司所有參與項目支持獎分配的員工工資占員工基本工資（含固定工資及績效獎金）總額的比例：

∑：項目支持獎總額：

利潤在目標值：項目支持獎=利潤×20%

利潤超過目標值：項目支持獎=利潤×20%+（實際利潤-目標值）×30%

以上三種激勵措施的設立，前提是要將利潤的蛋糕做大，才能將超過企業預期利潤部分進行再分配。這樣員工就能從被動的“要我做”，變成主動式的“我要做”，“讓人人成為經營者”的績效管理理念滲透到實現公司發展目標的各個環節。

第三，要制定科學的績效考核指標體系。建立績效考核指標庫，按照工作目標和內容的差別建立差異化考核指標，建管部側重于利潤、業主滿意度、團隊建設、技術水平提升。職能部門側重于解決問題的能力、溝通、創新和技術支撐等方面。績效考核目標計劃制定遵循五大（SMART）原則：一是明確性，目標設定與企業發展目標必須一致，對項目的衡量標準、達成措施、資源要求，通俗易懂，一目了然。二是衡量性，對目標的完成是明確的、量化的指標，而不是模棱兩可的，遵循能量化的量化，不能量化的細化、質化。三是可實現性，加強多層面的溝通機制，堅持員工參與，上下溝通，既要使工作飽滿，也要將擬定目標在部門及個人間達成一致，具有可達性。四是相關性，各部門的指標要與公司總體目標具有密切的相關性，公司主導目標指向決定了各部門和員工的工作方向和指標構成。五是時限性，根據工作任務的權重、經重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握變化情況，以及根據工作計劃的異常情況變化及時調整工作計劃。

第四，要將績效結果應用與多維度相結合。績效考核結果單一與薪酬掛鉤，沒有跟員工的職業發展和培訓等維度結合，不利于員工職業發展。企業應該從單一的管理通道或者管理通道和技術通道雙通道的基礎上再開設專家通道，讓每一位員工根據通道設置的標準選擇自身的發展通道路徑，在職業發展通道之間可以自由轉換，使員工的職業資格、崗位責任、職業技能和管理能力與績效管理緊密結合，以實現員工在職業發展通道上能上能下，人人有作為，人人有奔頭的目標。

總之，如何根據國企特征和企業實際情況，采用科學的管理工具和方法，探索出一條符合企業自身發展的績效管理路徑，需要根據外部環境變化、企業戰略和組織架構的建設，優化流程，提升員工能力，最終實現企業與員工同步共贏。