人力資源配置常見問題及對策

劉洋

現代組織的競爭，歸根結底是人才的競爭，更是人力資源科學合理、優化配置的競爭。人力資源作為組織的戰略性資源，是組織發展的“第一資源”，組織中其他資源的組合、運用都需要靠人力資源來推動。下面以人力資源配置的內涵、目的和意義為出發點，對當前組織人力資源配置所暴露出的問題進行分析，嘗試從人才評估、業績考核、人才流動、人才激勵等方面做出優化人力資源配置的對策。

一、人力資源配置的內涵

人力資源配置指的是組織通過各種途徑促使人力資源得到最優的比例配備，確實做到人盡其才，充分發揮協同效應，提高人力資本投資收益，從而為組織帶來更大的回報。

二、人力資源配置的目的

人力資源配置的根本目的是為了更好地運用“人力”資源，合理而充分地利用好包括體力、智力、知識力、創造力和技能等方面的能力， 挖掘潛能作用的發揮，通過一定的途徑和方式，創造良好的運行環境，使其與“物力”資源有效融合，取得經濟效益的同時，實現更大的社會效益。

三、人力資源配置的意義

合理的人力資源配置是社會和經濟保持活力的基本要素之一，不但可使組織內的人力資源結構趨向合理，而且可最大限度地實現人盡其才，才盡其用，使每個人的才智和潛能等優勢都得到充分的發揮。同時，調整融洽組織內部的人際關系和工作關系，從而形成組織內部的競爭機制和對外競爭合力，持續激發組織的市場競爭力。

四、常見問題原因分析及對策

目前組織人力資源配置方面存在的常見問題有：部分員工處于“半閑置”狀態；內部勞動力市場流動性嚴重不足；優秀人才晉升受到諸多限制，遭遇職務“天花板”等。

1.部分員工處于“半閑置”，缺乏有效激勵考核機制

（1）原因分析

第一，獎懲機制未發揮導向作用。月度、年度（或季度半年度）考核和晉升機制等未激發員工內在動機、發揮激勵和約束作用，考核流于形式，考核結果未得到科學合理運用；優秀員工較一般員工的實際所得差距較小，無法持續調動部分效率高、能力強員工的工作積極性。

第二，部分直線經理對于績效考核存在誤區。對于員工的工作計劃完成情況缺乏必要的監控、輔導和反饋；在績效評價中容易陷入“過寬”、“趨中”和“等級區分”等陷阱。

第三，部分員工對于工作目標和崗位任職要求沒有充分理解，崗位說明書形同虛設。員工未給予崗位說明書足夠重視、未比照崗位說明書履行崗位職責和完成工作任務。隨著組織發展階段的不斷變化，部分崗位說明書未及時更新，內容不符合實際，無法起到有效指導和衡量的作用。

（2）針對上述存在問題及原因提出建議

第一，加強直線經理人力資源管理方面的培訓，使其了解相關知識，在績效考核上做到有的放矢。形式可以為：給直線經理發放關于績效考核中常見問題及對策的手冊；并對直線經理在績效考核方面的疑問進行解答、記錄、分析并匯總。

第二，通過放寬員工績效評價區間，進一步拉大員工所得差距。

第三，對于新進人員，建立以崗位說明書為核心的招聘、考核和管理制度。嚴格根據崗位實際需要進行招聘，招聘前，人力資源部與人員需求部門進行雙向溝通，共同擬定空缺崗位的崗位說明書，內容包括：工作說明、技能要求、績效評價標準、工作環境等。招聘啟事、招聘的測試方式和題目等一系列程序嚴格依照崗位說明書來實施。新人培訓由人力資源部進行入職引導，包括崗位說明書的作用、考核方法及重要性、晉升發展渠道等。

第四，人力資源部與直線經理根據部門職責，確定崗位及所需員工人數。對于超員部門，可采取部門新進人員不增加績效工資總額或超出人員再培訓后調崗等措施。

第五，對于業績突出的員工，建立“關鍵人才”庫，根據其不同的職業發展階段給予授權、晉升、加薪和培訓等，支持員工自我實現的需要。加強梯隊建設、完善組織人才庫。人力資源部應通過月度考核、年度考核、直線經理推薦等方式，了解各部門優秀員工的工作情況和個人能力，并依照這些信息建立人才儲備庫——即部門崗位結構圖，其中包括部門的崗位結構、崗位技能要求、每個崗位上的員工及其業績表現和各個崗位的后備人才等。

第六，除了正向的牽引機制和激勵機制，組織還可以有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對組織人力資源的二次激活，防止人力資本的沉淀和縮水。組織的競爭與淘汰機制在制度上主要體現于競聘上崗與末位淘汰制度；人才退出制度（內部創業制度、輪崗制度、自由轉會制度、待崗制度、內部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃和學習深造等）；人才退出管理。競爭淘汰機制對于提高人力資源開發質量和人力資源配置效益作用明顯。對于績效長期不達標的員工，建立“半閑置員工”庫，進行績效輔導、調崗、培訓、降薪等，如仍不合格，可按照《勞動法》和《勞動合同法》予以解聘。

2.內部勞動力市場流動性不暢，員工流動缺乏積極主動性

（1）原因分析

第一，部門間缺乏相互的了解，如工作內容、所需技能和發展渠道等。

第二，部門內部缺乏人員的流動，導致員工長期從事同一工作，易產生枯燥感和挫折感，從工作中難以提升自我、實現自身價值。

（2）針對上述存在問題及原因提出的建議

第一，建立規則靈活的輪崗機制。讓人才在“流動”中成長，使管理在“流動”中激活。主要分為兩種情況：①部門主動的輪崗機制。人力資源部組織的內部招聘，招聘公告中列明招聘崗位、所需工作技能、薪酬待遇和發展前景等，使得應聘人員目標明確；②員工主動的輪崗機制。員工可向人力資源部自薦所適合的崗位，在相關崗位有人員需求時根據情況予以安排，并提供相應的培訓和導師輔導。

第二，進行內部員工滿意度測評。實踐證明，此類活動可每半年舉行一次，目的是加強各部門職責分工與協作情況的相互了解，并幫助自身查缺補漏、改進不足，最終形成組織合力。

第三，由工會定期舉辦會員活動，增強員工的歸屬感，增進員工之間的友誼和凝聚力。增加員工對團隊的認同感，營造相互關懷、相互信任和支持的團隊氛圍。

第四，建立內部論壇，給員工提供有效訴求的場所和渠道，促進內部和諧。

3.優秀人才晉升受到諸多限制，遭遇職務“天花板”

（1）原因分析

對于組織優秀人才的個人晉升，既無法提供職務的提升，也無法給予具有吸引力和競爭力的報酬，在向上配置形式上過于單一，在市場化的今天，不利于吸引和留住優秀人才。

（2）針對上述存在問題及原因提出建議

建立雙通道晉升體系，實現員工職業發展。在原有行政職務晉升基礎上，建立專業技術雙通道晉升體系，打破職務崗位限制，合理規劃員工職業發展。針對主要專業技術崗位設置首席崗位、高級崗位、中級崗位、初級崗位等不同崗位層級，明確各層級晉升條件、任務目標及享受待遇，員工只要符合條件即可向上一級晉升，每年接受考核，考核不合格則回到下一級崗位，逐步建立起靈活流動的雙通道體系。同時，充分利用首席制培養明星員工和技術專家。對于首席制的任職條件、考核指標予以限定，在賦予首席制相應物質待遇的同時給予一定業務權利，提高其自我實現的成就感。

孔子曾說過一句話：“惠則足以使人。”這個惠不是小恩小惠，今天給你發點錢，明天請你吃個飯。最大的恩惠是能不能“物”有所用、“物”盡其用，員工能否充分發揮優勢、不可或缺。千里馬常有，而伯樂不常有，好領導能把一個人放到最合適的位置，把廢物變成寶物，而不稱職的領導，則是把一個有才華的人放到最不合適的位置，非把其變成廢物不可。總之，為了實現組織戰略目標，就必須在合適的時間、地點，以合適的方式，配置合適數量并具備所需技能的人員，并把其放在合適的崗位。