以RBRVS為基礎(chǔ)的公立醫(yī)院績效考核體系的研究

車得飛，王凡，盧清玲，王麗大連市中心醫(yī)院醫(yī)院改革辦公室，遼寧大連 116033

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以RBRVS為基礎(chǔ)的公立醫(yī)院績效考核體系的研究

車得飛，王凡，盧清玲，王麗
大連市中心醫(yī)院醫(yī)院改革辦公室，遼寧大連 116033

［摘要］目的 引入RBRVS理論，依據(jù)崗位為核算基準(zhǔn)，建立以工作量為導(dǎo)向的結(jié)合科室綜合管理KPI指標(biāo)的績效考核體系。方法 借鑒醫(yī)療項目的相對價值比率（Relative Value Scale，RVS）和貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)（Conversion Factor，CF），核算醫(yī)護人員直接工作量，參考醫(yī)護人員間接工作量，采用總額預(yù)算法、各單元分開核算的方式，整合現(xiàn)有績效分配方案、信息化資源、物資管理資源，建立績效分配考核體系。 結(jié)果 實施以工作量為導(dǎo)向的績效分配方案，能提高員工工作積極性、工作效率，節(jié)約人力資源，節(jié)省可控耗材。但構(gòu)建和實施需要詳細(xì)的頂層設(shè)計、各科室通力合作、精細(xì)的分工、穩(wěn)步推進。結(jié)論建立以RBRVS為基礎(chǔ)的績效考核體系具有可行性。

［關(guān)鍵詞］績效管理；RBRVS；考核體系；公立醫(yī)院

隨著新醫(yī)改政策的不斷出臺，公立醫(yī)院績效激勵的方向也在逐步轉(zhuǎn)變，從收支結(jié)余式績效分配模式逐漸改革到以醫(yī)師勞動價值為核心，兼顧醫(yī)療成本及專科訓(xùn)練成本的發(fā)展需要上來。早在1979年美國探索以服務(wù)時間、單位時間內(nèi)的勞動復(fù)雜性、職業(yè)培訓(xùn)的成本收入及一般醫(yī)療費用為基礎(chǔ)的醫(yī)保支付評價體系；以美國哈佛大學(xué)肖慶倫教授為首的課題組經(jīng)過十幾年的研究，終于在1992年提出一套醫(yī)師酬金支付評價系統(tǒng)，同年該系統(tǒng)在美國試行；1993年我國臺灣長庚醫(yī)院首次使用該評價體系；以四川大學(xué)華西醫(yī)院為代表的一批醫(yī)院率先進行使用；隨著該評價體系在國內(nèi)不斷被認(rèn)可，目前已有大量醫(yī)院推廣使用。

1 RBRVS的原理與發(fā)展階段

1.1 RBRVS的原理

RBRVS（Resource-Based Relative Value Scale．）以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對價值為尺度，用以支付醫(yī)師勞務(wù)費用的方法。RBRVS首先通過分析醫(yī)療服務(wù)項目中投入的各種資源要素成本高低來計算每次服務(wù)的相對值（RVS點值）；其次根據(jù)已經(jīng)計算的RVS點值、核算單元的服務(wù)量、服務(wù)費用的總額預(yù)算，計算出RVS的貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)CF，即每一個RVS點值應(yīng)折合的金額；最終用各項醫(yī)療服務(wù)項目的RVS點值與貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)CF的乘積推算出該項醫(yī)療服務(wù)項目的酬金［4］。

1.2 RBRVS的研究發(fā)展階段

在1979年最初的探索研究中，研究團隊假定了四種投入進行醫(yī)師勞動量的評估：服務(wù)時間、單位時間內(nèi)的勞動復(fù)雜性、職業(yè)培訓(xùn)的成本收入及一般醫(yī)療費用。醫(yī)療服務(wù)項目的工作量等于服務(wù)時間與復(fù)雜性的乘積。實際的核查結(jié)果證明，服務(wù)的持續(xù)時間與服務(wù)項目的復(fù)雜性具有高度的相關(guān)性，時間和復(fù)雜性的重疊可能導(dǎo)致勞動量計算的偏高；接下來團隊嘗試避免服務(wù)時間和復(fù)雜性在計算過程中出現(xiàn)的混亂，而進行綜合考評，運用從1到100的封閉性數(shù)字尺度，將難度最大的服務(wù)勞動值定為100。核實的結(jié)果又證明，持續(xù)時間長的服務(wù)其估算結(jié)果偏低，持續(xù)時間越長的項目，勞動量被低估的程度越大；最后約請波士頓六個專科的20名臨床醫(yī)師與一位心理專家進行會談評估，結(jié)論是影響醫(yī)師勞動量的變數(shù)為：服務(wù)的持續(xù)時間、腦力勞動、知識、判斷、診斷靈感、專業(yè)技能、體力勞動和心理壓力。再經(jīng)過數(shù)次研究，最終確定影響醫(yī)師勞動量的因素為：醫(yī)師工作的投入（時間、復(fù)雜度）、專科職業(yè)成本（醫(yī)師培養(yǎng)成本、年限）以及風(fēng)險系數(shù)［7］。

2 績效分配體系的搭建

2.1 體系架構(gòu)

按照崗位劃分醫(yī)師、護理、醫(yī)技、行政四大類，分別設(shè)計醫(yī)、護、技、行政部門的績效獎金計算公式。績效分配總體框架如圖1所示，工作量考核體系如圖2所示。

2.2 計算公式

績效獎金=工作量績效×KPI（戰(zhàn)略績效）考評%。

其中，戰(zhàn)略績效的考評主要依靠各科室的綜合目標(biāo)管理考核辦法以及各科室的KPI考核指標(biāo)。工作量績效分為兩部分，一是醫(yī)療項目（直接工作量）、二是除醫(yī)療項目以外的工作量（間接工作量）。

各職系直接勞務(wù)收入（RVS點值收入）=Σ（RVS點值×點單價×數(shù)量）

圖1 績效分配體系架構(gòu)

圖2 工作量考核體系架構(gòu)

醫(yī)師間接勞務(wù)收入=（出院人次×點值+床日數(shù)×點值）×點單價

護理間接勞務(wù)收入=（出院人次×點值+床日數(shù)×點值）×點單價

工作量績效計算公式為：

臨床醫(yī)師工作量績效=直接勞務(wù)收入+間接勞務(wù)收入+門診掛牌收入-可控成本

護理工作量績效=直接勞務(wù)收入+間接勞務(wù)收入+夜班崗位補貼-可控成本

醫(yī)技工作量績效=直接勞務(wù)收入-可控成本

行政人員績效=全院平均獎×各職能科室崗位系數(shù)

3 創(chuàng)新之處

3.1 RBRVS點值彌補了醫(yī)療項目收費標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)

確定RBRVS點值的因素不包括醫(yī)療費用，而是客觀的評估醫(yī)師的勞動量，這就避免了由于醫(yī)療項目收費定價不合理或收費項目價格波動而對醫(yī)師績效產(chǎn)生的影響［4］。有些醫(yī)療項目的收費不僅僅考慮到成本，還需要考慮到患者的承受能力，因此某些項目收費明顯偏低，此外隨著藥品加成的取消，按照收支結(jié)余績效分配方案，都會對醫(yī)師的績效獎金產(chǎn)生波動。

3.2 績效目標(biāo)導(dǎo)向明確

按照收支結(jié)余法，績效工資等于各種績效激勵之和，利用的是“加法”原理，“加法”原理雖然與收支結(jié)余分配模式對接比較方便，但是戰(zhàn)略考核導(dǎo)向不明確，激勵力度小。按照績效獎金等于工作量績效與KPI考核乘積的模式，顛覆性地改變了收支結(jié)余分配模式，建立了基于工作量核算與KPI考核的綜合績效考評體系，該體系的戰(zhàn)略指標(biāo)與管理導(dǎo)向更加明確，績效激勵力度更大、方向更準(zhǔn)［2］。

3.3 實現(xiàn)了醫(yī)院績效資源的整合

醫(yī)院績效管理體系的完善是為了實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，以公立醫(yī)院改革的要求為導(dǎo)向，根據(jù)醫(yī)院所處的內(nèi)部、外部環(huán)境，對醫(yī)務(wù)人員的績效考評體系研發(fā)一套理念、原則、程序及方法的有機整體。以工作量為導(dǎo)向的績效分配體系將醫(yī)院現(xiàn)有的分散的分配方式進行整合，同時整合現(xiàn)有的信息化資源，將科室的綜合管理目標(biāo)也融入到績效管理之中。同時醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)通過分解融入到績效考核評價體系中，通過績效考核、預(yù)算管理、整合核算單元，有效實現(xiàn)了整合醫(yī)院績效管理，使員工行動與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

4 討論

4.1 降低科室二次分配的額度

以工作量為導(dǎo)向的績效分配方案仍然實行院科一級分配、科室內(nèi)部二級分配的政策，雖然院級給出科室內(nèi)部二次分配的指導(dǎo)性方案，但是科室內(nèi)部仍然存在“大鍋飯”的狀況，隨著醫(yī)療分組的開展，建議醫(yī)院實行主診負(fù)責(zé)制，將獎金直接計算到治療組或者醫(yī)師個人，降低科室二次分配的額度，會更有利于調(diào)動員工的工作積極性。

4.2 提高團隊整體作用的考核

建立以疑難疾病診治率、團隊轉(zhuǎn)診落實情況、團隊作用發(fā)揮情況、人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)情況等作為團隊整體和知名專家本人的績效考核體系，彌補單純采用按照工作量進行績效分配所產(chǎn)生的不足，對知名專家不建議考核門診診次等一系列策略，是未來公立醫(yī)院績效管理的主要方向。

5 總結(jié)

以工作量核算為基礎(chǔ)，以質(zhì)量控制為重點，以綜合評價為手段的績效管理體系，真正體現(xiàn)了“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞計酬”的分配原則，保證醫(yī)院公益性目標(biāo)的實現(xiàn)。充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，將既往“粗放式”管理向“精細(xì)化、科學(xué)化”轉(zhuǎn)換，整體提升醫(yī)院管理水平。績效管理體系是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在工作量細(xì)化、質(zhì)量考核閉環(huán)留痕、人力資源管理、數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用等方面，還有很多工作需要深入。

［參考文獻］

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［5］王彥霞，董軍，張連俊，等.醫(yī)院績效工資核算方法研究與應(yīng)用［J］.中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2014，21（5）：89-92.

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［7］Hsiao.確立RBRVS為目的的醫(yī)師勞動的估算［J］.國外醫(yī)學(xué)：衛(wèi)生經(jīng)濟分冊，1992（34）：89-92.

［中圖分類號］R19

［文獻標(biāo)識碼］A

［文章編號］1672-5654（2016）05（b）-0019-03

DOI：10.16659/j.cnki.1672-5654.2016.14.019

收稿日期：（2016-02-22）

［作者簡介］車得飛（1983.11-），男，蒙古族，遼寧大連人，碩士，工程師，研究方向：醫(yī)院績效工資改革。

Research on Public Hospital Performance Check System Based on RBRVS

CHE De-fei，WANG Fan，LU Qing-ling，WANG Li
Hospital reform office，Dalian Central Hospital，Dalian，Liaoning Province，116033 China

［Abstract］Objective To build the performance check system guided by workload and combined with department comprehensive management KPI indexes according to the accounting base of positions by introducing RBRVS theory.Methods The direct workload of medical staff was checked by referring to the relative value scale and conversion factor of medical projects，and the performance assignment plan，informational resources and material management resource were integrated by referring to the indirect workload of medical staff and total budget method and separate accounting of each unit，and the performance assignment check system was built.Results The implementation of performance assignment plan guided by workload can improve the working enthusiasm and working efficiency of staff，save human resources and save the controllable consumable material，but the construction and implementation need detailed top-level design，full cooperation of each department，fine labor-division and steady promotion.Conclusion The construction of performance system based on RBRVS is feasible.

［Key words］Performance management；RBRVS；Check system；Public hospitals