企業績效管理體系的建立

黎元貞

【摘要】企業的績效管理是企業人力資源管理的重要內容，很多企業投入大量的人力、物力和財力不斷完善績效管理。但是令人遺憾的是，企業的績效管理并沒有發揮其優勢，反而因其存在多方面的缺陷，阻礙了管理的最大優勢的發揮。本文在此背景下，對當前的企業績效管理進行分析研究，力求建立有效的績效管理體系。

【關鍵詞】績效；管理

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程和員工個人）的工作表現和業務成果能夠與企業的戰略目標保持一致并促進企業戰略目標實現的過程。績效管理包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統管理活動，它不僅強調達成績效的結果，更強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節實現結果的過程。績效管理所涉及的不僅是員工個人績效的問題，還包括組織績效的計劃、考核、分析與改進等。

一、績效的包含因素

績效是員工能力水平、行為激勵、機會和環境條件等因素相互作用的結果。

1、能力

能力是指員工的基本素質和專業技能的水平。盡管一個人能力的高低與個人智力、天賦、受教育的程度和經歷有關，但是他的能力并不是固化的凝滯的，完全可以通過及時有針對性的培訓，不斷提高其能力水平，從而提高工作績效。

2、行為激勵

員工行為激勵是指員工的工作態度、積極性、主動性和創造性的狀態和水平。行為激勵的狀態是實現績效目標提高工作業績的心理條件和心理基礎。激勵本身又取決于員工的需要層次、個性、感知、學習過程與價值觀等個人特點，其中需要層次影響最大，員工在謀生、安全與穩定、友誼與溫暖、尊重與榮譽、自為與自主以及實現自身潛能層次的需要方面，各有其獨特的強度組合，企業中的管理者要善于運用多種激勵措施和手段，激發員工的工作積極性、主動性、創造性。

3、機會

機會是指員工個人或企業所面臨的機遇，以及發展的可能性。這是外部的客觀環境和條件的變化所引起的，有些人善于把握機遇，好風憑借力，送我上青天；有些人優柔寡斷，沒有及時抓住發展的良機，使機會與自己擦肩而過。機遇是變化的條件，內因是變化的依據，有時機遇再好，如果自身缺乏主動性、創造性，也很難取得良好的業績。機會具有偶然性，例如某項重要任務主管分配給甲員工，但乙員工不在或因純隨機性原因而未被指派承擔此任務，其結果是甲乙二人的績效存在明顯的差異，其實乙的能力與平時績效均優于甲，卻沒有表現的機會。實際上，在現實的績效考核中不可能做到真正的徹底而完全的平等，機會對績效來說是一個不可控制的變量。

4、環境

環境是指員工進行工作的客觀條件，如物質條件（生產、技術、組織、資本等條件）、企業文化、制度環境、人際關系等要素。企業內部的客觀條件是環境因素中最基本的要素，如工作場所的物質條件、設施設備、原材料的供應以及工作程序等，而上級的領導作風、監控方式、組織結構、規章制度、工資福利以及企業文化等要素也是不容忽視的。此外，環境因素還包括某些起間接作用的因素，如社會政治和經濟狀況、市場競爭強度及勞動力市場狀況等。這些要素對員工或企業的績效有重要的制約和影響作用，在績效管理的活動中應引起足夠的重視。

二、企業績效管理存在的問題

1、績效管理認識存在誤區

企業領導階層對績效管理的目的與作用存在理解誤區。目前，有不少員工認為考核的作用在于提供獎金分配的依據，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認識直接導致績效考核成了薪酬制度的補充，企業為了薪酬而不是績效進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。事實上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統或決策支持系統，它本身具有其他管理系統不可替代的作用。它是一種引導員工行為，改進員工績效的管理手段。績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。此外，有些企業長期以來執行扣獎制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗位拿到相應獎金。長此以往，員工就有了考核是對員工錯誤行為的懲罰的認識，這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的平均主義，績效優者多得，績效劣者少得甚至不得。

2、績效管理目標不明確

績效管理與企業的戰略目標不一致。企業的戰略目標需要績效管理來實施。每年年底企業各部門都要進行績效考核，其考核結果一般都很好，但是公司的整體績效卻不高，主要是因為績效目標出現了問題。公司的每個部門的績效目標不是從企業的戰略目標得出來的，而是各個部門按照自己的工作內容制定的，這樣勢必會造成企業戰略目標與績效管理的脫節。此外，績效管理中缺乏與員工的溝通，造成誤解。一些企業的績效考核被當做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導作用。比如，一些企業中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標是如何制定出來的等等。

3、績效指標設置不科學

由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統，沒有認識到績效目標的實現是企業目標實現的基礎，只是把績效管理簡單的看成填一些表格，因此在設計績效指標時缺乏科學性。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。然而，如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合卻考慮不周，只關注于結果性指標，而忽略了驅動性、過程性指標。而太多和太復雜的指標，不能聚焦于企業所關注的生存與發展的重點問題，只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。另外，在設計績效管理指標時，沒有去考慮指標的可量化性，過多定性化指標的存在，自然無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷，影響了考評工作的嚴肅性與有效性。

4、缺乏有效的績效考核

績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，是一個管理系統。包括績效計劃和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作等。在不少企業中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的忽視或避開。企業中的員工對績效管理制度缺少了解，許多員工不知道企業的考核是怎樣進行的；考核指標是如何提出來的；考核結果究竟有什么用處等。績效評價被當作。機密。不公開，加重了職工對考評的不安心理和不信任感，進而妨礙考評對職工指導教育的作用。在績效管理的過程中，績效反饋是一個重要的環節。忽略績效反饋環節，把績效管理靜止化地對待的思維和實踐對企業不斷改進和提高的殺傷力極大。員工個人績效好壞決定了企業整體的績效水平，只有持續地提高和改進員工的個人績效，才能實現企業整體目標的達成。

5、員工對于績效考核的態度隨意

在一些企業中，經常可以發現企業員工對考核的態度很不認真。人力資源部門費盡力氣制定的考核制度，希望通過考核工作能夠區分出員工工作業績的優劣，引導員工改進工作作風和工作方法，但往往事與愿違，考核的結果大家都差不多，而且考核結果的好與壞對于員工個人沒有任何影響。造成這種現象的原因，是沒有將績效管理與人力資源管理系統中的其他業務板塊相配合，單純將績效管理作為一種專業技術，認為掌握或提高了這項技術的操作能力就能夠實現績效管理的目的。

三、企業績效管理體系的建立

1、改變企業績效管理的認識

企業績效管理認識問題是企業實施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念。從戰略高度重視績效管理，強調績效管理的績效，提升功能績效管理體系，對于任何企業來說都具有戰略性的意義。（1）高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的一項日常工作，而應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。（2）管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業務部門共同開發的，是幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

2、明確績效管理的目標

企業在設置績效指標的時候，一定要經過一番認真細致的考察和研究，采用科學的手段和方法，來分析企業的發展現狀，探究企業在未來的發展過程中要達到一個怎樣的目標才能算是正常，根據企業的不同情況來設置績效指標，賦予其一定的合理性，這樣的績效指標才能得到有效實現。此外，企業應該以工作性質為依據，分別對各部門、各單位制定不同的績效管理目標。在實現各級績效管理目標之后，企業績效管理的總體目標才能得以實現。績效管理目標的制定一定要具有可行性，不能好高鶩遠，也不能自視過低。有了可行的績效管理目標，整個企業就有了為之奮斗的方向，績效管理目標一經設定，各企業職工就必須圍繞該目標而展開工作，在努力實現個人績效的同時，也達到企業戰略目標的有效實現。

3、建立科學的績效管理評價指標

企業績效管理是一種系統，也是一個持續交流的過程，該過程由員工和其主管之間或組織機構的協議來保證完成，協議中對未來工作達成明確目標和理解，并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績效管理的系統中來。對組織的測評，不能沿用過去衡量部門的幾個簡單財務指標如收入、毛利、營業費用等，制定組織評價體系時應考慮到測評的目的是幫助組織提高業績，而不是對組織的控制。組織在設計自己的評價系統時，應該考慮到其主要作用，而且只有組織自己才明白自已需要一個什么樣的評價體系，讓組織自已創造出評價的指標來蹤。評價指標的設定是績效管理中極重要的環節，它集中反映了組織的宗旨、遠景的戰略。

4、重視對績效的考核

實際考核過程中，建議采取以個人考核結合團隊考核，以相對成績替代絕對成績，來解決這些問題。具體來說，需要經過以下三個步驟：第一步，分別計算部門與員工個人的績效考核成績。將部門整體績效考核結果引入到排序過程中來。由此，大排序的數據基礎除了員工個人的績效考評結果之外，還有部門整體的績效考核結果，以體現出業績表現較好部門與較差部門的區別。第二步，將部門與員工個人的績效考核成績分別轉化為對應的考核系數。第三步，統計得出排序依據，強制分布個人績效等級這種改進型的/強制分布可以解決部門間的橫向比較問題！樹立部門內員工的團隊意識，進而增強部門負責人的責任感與管理意識。

5、加強對管理人員和員工的培訓

加強對人力資源管理者及各級管理人員的培訓和指導，系統化地提升民營企業人力資源管理的整體水平，為績效考核有效推行實施打好基礎。這方面的對策和辦法很多，這里主要提出幾個比較實用而有效的方法：（1）人力資源工作者要從自身抓起，多學！多看！多交流，練好內功。從理論到實踐！從案例到經驗，盡快充實自己，深入掌握專業基礎知識，并積極參與業務管理過程，了解企業主要業務流程及操作，提高自身的職業素養和工作技巧，成為企業的戰略伙伴。（2）從崗位職責和主體工作流程出發，與各直線經理一起，從上到下制定職位說明書，使人員職責分明！責權匹配，工作流程清晰、簡明易行。（3）加強管理層及員工的管理知識培訓和貫宣，建立更健全的員工福利保障體系，提高員工業余文化生活質量，減少員工的后顧之憂。有條件的可以借助一套健全的EHR管理系統來提高績效管理的準確率和效率。

6、加強溝通，建立健全績效反饋機制

建立健全績效反饋機制，創建良好的持續的績效溝通氛圍。許多學者都把管理層與員工之間持續有效的雙向溝通，作為企業績效管理得以順利實施的保障和基礎。（1）建立良好績效溝通文化：良好的企業績效溝通有一個很顯著的特征，即小戶型溝通。一是下面積極向上面溝通。此外，持續溝通應始終貫穿于整個績效循環中；二是上面放下架子，下車間與基層員工進行交流，運用好的溝通方式，多聽聽基層員工的心聲；（2）建立績效溝通的優良傳統，良好的績效溝通傳統有益于規范企業員工的行為，樹立正確的世界觀和共同協作共榮辱的集體意識。使企業內部逐漸形成一種相互尊重、團結協作的融洽關系，使其逐漸成為一種傳統文化，管理者也應極力的把自身向企業傳統文化上靠；此外，應該運用多種績效溝通手段，多種溝通渠道，多種溝通方式，唯此，在企業中才能建立績效溝通的優良傳統。（3）完善績效反饋長久有效機制：績效反饋是績效管理過程中相當于溝通橋梁的重要作用，把績效結果反饋給管理者，它是改善績效的重要依據。所以，績效反饋機制不但要建立、更要持續的保持和穩定下去。

企業的績效管理既可以幫助員工實現個人發展目標，又可以推動企業戰略目標的實現進度。總之，績效管理在企業管理中占據著相當重要的地位和作用，是企業所必需的一項管理工具，企業應該盡可能的追求更高的績效管理效果，讓績效管理可以更好的為企業的生產經營活動服務。因此，企業負責人要想盡一切辦法，不斷的探索和實踐，通過一系列的改進措施，來規避績效管理過程中的各種問題，讓企業績效管理得到更好的效果。

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