新形勢下房地產發展戰略思考

張龍

【摘要】隨著我國改革進程的不斷深化，房地產的發展深受國家政策調控和經濟發展的影響。房價在部分城市呈現下降趨勢，使得整個的房地產發展相較之前的火熱，發展速度有所減慢，2015年的房地產呈現復蘇乏力的形勢。面臨著當前不斷變化的市場環境和國家政策，房地產需要調整自身定位，轉變發展模式，制定新的發展戰略，促進全行業的轉型與創新的發展。

【關鍵詞】房地產；轉型

一、我國房地產發展面臨的主要問題

改革開放以來，我國房地產業發展很快，在取得有目共睹的成績的同時，也存在許多問題。歸納起來，我國房地產目前面臨的主要問題有以下幾方面：

1、房價過高

房價格過高的原因是多方面的，商品房價格中主要包含商品房成本、稅收和開發商利潤三個方面，其中商品房的建造成本是影響其價格的主要因素，前面我們己經論述過，商品房成本中建筑材料和建筑安裝費占總成本的33%左右，土地購置費占28%，各種配套設施建設費占26%，其它各種費用占13%，在上述成本構成中，土地購置費和其它各種費用過高是導致商品房成本過高的主要原因，從土地購置費來說，由于我國大部分土地使用權并非通過招標而獲取，許多開發商取得的土地開發權經過了層層的倒賣而使得成本高企；從稅費來看，政府向開發商征收的名目繁多的各種費用是造成商品房成本過高的另一重要原因，許多地方政府通過各種名目來收費，如規定開發商必須去一些政府部門開設的服務部門檢驗、評估，從中收取高額的服務費。

2、生產方式落后，成本高

房地產開發離不開建筑行業，建筑施工是房地產企業開發物業產品運作過程的重要環節，這一環節存在的問題也是房地產開發模式面臨的問題。我國建筑業經過幾十年的發展，仍以現場施工為主，施工建設采用的是半手工半機械的傳統模式。這種模式不僅資源利用率低、能源消耗高，不符合綠色建筑、低碳建筑的發展趨勢；而且生產效率低，科技含量不高，建筑生產周期也比較長，在伴隨著人工費不斷攀升的情況下，加重了建設成本。在建筑行業內，質量、進度和成本三者始終是矛盾統一體，相互影響，相互制約。在傳統建造生產方式下，在一定工期內，要想降低建筑成本，就會導致質量下降，還會引發合同糾紛、勞資矛盾等。房地產業要想獲取利潤空間，必須要解決當前的質量與成本問題，如何改變這種傳統建造模式，實現建筑業的現代化發展，是房地產企業需要解決的一大問題。

3、開發樓盤層次較低

房地產業的產業集中度低，幾乎沒有什么行業進入壁壘，從而造成了房地產開發商數量多而規模小，開發出的樓盤質量不高，層次較低。九十年代初期，中國曾出現一窩風大上房地產的局面，許多企業和部門紛紛投資房地產業、組建房地產公司，地價、房價被越炒越高，大家都在千方百計地通過各種手段搶地皮、爭項目，很少有公司肯在經營管理上下工夫，這一時期的非正常發展造成中國房地產業散、小、亂、差的局面，并影響至今。有些企業缺乏自律意識，竭盡所能地鉆各項法律法規的漏洞，甚至置法律法規于不顧。據有關統計，近年來在消費者的各項投訴中，對商品房的投訴己上升到第一位，新聞媒體對房地產欺詐事件也時有曝光，長此以往，必將影響了消費者購房欲望，最終受害者是房地產業本身。

4、資源消耗大

一直以來，我國房地產業及房地產產業鏈包含的相關產業，如制造業、建筑業，都存在著能耗高、資源利用率低、污染排放高等問題。隨著全球氣候變暖，人們越來越關注低碳生產、生活，低碳經濟也成為了世界經濟發展趨勢。我國低碳建筑發展剛剛起步，面臨的問題還比較多，首先面臨的就是需要一套符合中國實際的可操作的標準體系，低碳建筑應滿足多大的碳排量才能符合建設要求，沒有明確的數值規定，這會導致低碳建筑的設計施工缺乏有效的依據。此外還有技術、資金、政府政策與監管機制、民眾意識等問題，可以說低碳建筑的開發任重而道遠。綜上所述，我國房地產開發的能源、資源利用率有待增強，碳排放也需要采取有力措施落實減少，這需要我國繼續完善節能建筑的發展，大力推動綠色建筑的開發，同時積極發展低碳建筑，改善能源、資源利用率低，碳排放量高的發展現狀。

5、開放模式附加值低

現階段，短缺問題已不再是我國住房發展的主要矛盾，這一階段是房地產業發展必然要經歷的過程。雖然我國的人均住房面積2020年要達到35平方米的目標，這些還是需要新建住房來實現的，但是，我國房地產業的供應能力已足夠大，這意味著傳統住宅市場會存在越發激烈的競爭。我國傳統住宅的開發模式屬于初級開發模式，操作相對簡單，資源整合少，附加值低。隨著住宅市場競爭激烈的加劇，開發企業的盈利空間勢必會降低。這就需要房地產企業采取措施，對傳統開發模式進行升級，在加強成本控制能力的同時，提高產品創新能力，整合有效資源，增加物業產品的相關配套及服務，如商業配套、養老服務等，提高產品附加值，具體采取什么樣的操作方法來實現盈利空間的增長，還需要房地產企業不斷探索與實踐。

二、房地產企業可選擇的發展戰略

面對當前房地產業發展存在的問題，企業必須積極應對，根據內外環境的變化，制定相應的戰略，以保證企業的長遠發展。下面介紹幾種可供選擇的發展戰略：

1、成本領先戰略

做精產品，挖掘成本潛力，打造成本領先的核心競爭力。對企業全價值鏈進行成本預算控制，即從內部價值鏈挖掘成本競爭優勢的同時，注重外部價值鏈的協調和整合，做到內部低成本競爭優勢，外部規模成本效益，即企業的成本領先戰略是基于內部低成本競爭優勢的規模成本效益。

2、市場開發與滲透戰略

企業應充分發揮自身優勢在所涉及的房地產產品領域，如寫字樓、商業綜合體、公寓、普通住宅商品房產品市場做進一步的規劃，擴大對該領域的滲透，不斷將自己的市場份額擴大。注力目標產品，滿足小市場或專業市場，并以新產品的開發作為實施市場滲透戰略的心。同時應關注以下幾點：首先，要注重市場調研，善于挖掘市場彌縫，充分把握機遇，開發消費者不斷變化的需求產品。二是，采取分層競爭策略，拓展專業市場，把有限的資源和能力集中到某個細分市場，避開與大企業的競爭，力爭成為這一類細分市場中的強有力的競爭者，形成獨有的企業經營特色。三是，占領價值不大且規模較小的產品市場，避免大企業的擠壓競爭。

3、差異化戰略

采取差異化戰略是中小房地產企業首選的發展戰略。當一個企業的產品不僅僅是價格低廉時而向市場提供某種獨特的有價值的產品，就需要把企業自身和競爭對手公司區別開來。即使差異化不能使企業獲得溢價利益，但至少會滿足特定的目標客戶群的市場需求，有利于企業細分市場銷售份額的提升。而成功的差異化效益往往會超出因產品獨特而追加的成本，會帶來更高的效益。另一方面差異化戰略還體現在產品質量上，房地產產品的規劃設計、價格、質量、服務等任何方面不被消費者認可，那么就會影響產品轉換為商品的過程，產品的盈利、銷售會受影響。

4、一體化戰略

一體化戰略以稱為垂直整合戰略，是指在某一企業范圍內把技術上不同的生產、分銷或其他經濟過程結合起來。其包括前向一體化與后向一體化二種類型。企業應根據自身資源和能力來選定執行，如該企業在原材料供應環節上出現了問題，那么該企業可以適度進行后向一體化發展來解決和保證企業的原料供應。企業若要擴大自身規模，則要從去橫向兼并若干同行業企業，以實現規模化，提升企業競爭力。按前面全價值鏈戰略思想，一體化戰略更多是縱向、橫向、向上一體化的全價值鏈混合的一體化戰略，這樣才能在優勢價值環節提升企業核心競爭優勢與能力。

5、合作戰略

合作戰略有如下的優勢：擴大了企業合作渠道，分散風險、減少企業的現有對手，迅速擴大知名度與規模化效應，如與知名企業合作，“大樹底下好乘涼”，優勢互補、提升學習與實踐的管理能力。合作戰略還體現在價值鏈集群組織的合作方面。地區規模取代內部規模經濟，產業鏈條分工形成企業集群組織。其核心之一是中小房地產企業形成集群合作關系，由外部規模經濟來代替大企業內部的規模經濟，使中小房地產公司能夠享有大公司的充分信息資源，增強市場競爭力、提升自身實力。另外，中小房企業與產業上下游形成集群，通過相關產業規模化來形成企業自身的內部規模經濟。

三、企業典型發展戰略案例

1、差異化戰略——以萬科為例

萬科行業領跑者的地位，銷售額一直處于領先地位，以其優良的品牌和優質的物業，在激烈的房地產市場競爭中占據主要地位。面對強有力的宏觀調控形勢，萬科宣布進軍商業地產，實現企業戰略的轉型。萬科企業當前戰略轉型主要體現在其產品選擇方面。主要采取的是集中化兼少許差異化戰略。一直以來萬科在產品選擇方面，以住宅開發為主，但近兩年在豎持以住宅開發為主線的前提下，在商業地產領域有所觸及。2011年6月，宣布正式進入商業地產領域，于多地成立商業管理公司，系統介紹了今后商業發展路線圖，截止目前，萬科已經形成四大商業產品線，全國在建商業面積達150萬平方米。萬科轉商并非僅限于社區配套商業，而是全面大舉進軍商業地產。一方面，將繼續依托住宅，開發和拓展社區商業；另一方面，開發城市級綜合體商業中心以便順應城市發展的規律。另外，萬科也在試圖進軍旅游地產與養老地產。萬科布局于海南三亞的度假項目是萬科發展以來涉足的第一個旅游地產項目。截止到2011年底，萬科已經有十幾個旅游項目在建或即將建設。萬科也在涉足進入養老地產領域，截止到目前，萬科養老地產項目已經有5個，其中長春項目是其在養老地產方面進行的最大規模投資。

2、聚焦化戰略——以恒大為例

恒大地產集團成立于1996年，專注于房地產開發與經營，在香港聯交所生板上市。具備國家一級房地產幵發資質，連續多年榮登中國房地產企業10強。近兩年政府對國內房地產市場的宏觀調控走向深入，面對當前的房地產市場形勢，恒大集團也適時調整戰略，以實現企業的可持續發展。恒大的戰略選擇顯示出該企業戰略隨著企業資源優勢的變動而變動。產品選擇方面，進軍商業地產，成立恒大商業集團，逐步實施其進入商業領域的戰略措施。隨著公司規模的不斷擴大，開始涉足各大中心城市綜合體的開發建設，目前恒大在全國布局有200多個大型城市綜合體，覆蓋商業樓、社區中心、商業綜合體等多種商業形態。酒店。另外恒大已經涉足旅游地產，在天津、昆明和南京等景觀城市投資建設的旅游地產項目也在有條不紊的推進，昆明恒大旅游度假區已開盤銷售。產業方面，成立恒大文化產業集團。2010年成立文化產業公司，下設電影、音樂等多個產業領域。

四、房地產企業發展戰略轉型的途徑

1、增強企業的核心競爭力

企業的核心競爭力一般來自兩方面：一是資源；二是應用資源的能力。應從以下三個方面加強建設，即顧客導向的產品差別化，精品化建設、加強學習和創新能力建設和強化分工與專業協作。（1）顧客導向的產品差異化實際上就是企業的總體戰略實行差異化戰略。由于我國消費者對于房地產行業的產品需求形式呈現多樣化、消費的水平也不同，并且這些不同的產品需求隨著經濟、社會的發展也在不斷地變化，因此差異化的市場產品需求是在該行業是時刻存在的，也就是說該行業不同層次的需求，同一層次的需求均是遠遠小于飽和程度的。（2）企業的學習和創新能力是企業核心競爭力的一個重要的環節，因為它直接決定著一個企業應用資源的效率問題。（3）強化專業分工與協作。全球經濟的飛速發展主要起源于工業革命中專業的分工和寫作的出現，現代科技的突飛猛進主要也得益于學科領域的分工和協作，而現代企業之所以能成為一個集團走向國際靠的也是專業的分工和協作，因此，專業分工和協作的能力對于企業的發展是至關重要的，因為它直接決定著一個企業的經營效率和效益。

2、重新定位自身角色

在戰略上，房企必須認清大勢，轉變觀念，理性作為。新的形勢迫切要求房企重新界定自身的角色和定位，即從房地產開發商向城市運營商和服務商的轉型，從“開發―銷售”型向“經營―服務”型轉變。這就要求房地產企業要充分發揮企業產業優勢和資源優勢，結合城市發展的特殊機遇，使開發項目能夠滿足城市居民的多層次需求，符合現代城市發展建設的現實需要。根本上解決城市化進程帶來的人口和就業矛盾。在新一輪的城市化快速發展過程中，急需開發商對城市資源進行整合、優化、創新，進而取得城市資源的增值，實現由以往的開發地產、建造商住樓為主，向建設城市綜合體轉型，向城市運營、服務轉型，這也是房地產開發商所面臨的現實挑戰和機遇。萬科、綠地等眾多房企已經結合產業與房地產，擬定“產城一體化”戰略規劃，選擇區域探索自己的發展之路，初具城市運營商、服務商的形態。

3、加快房地產的金融化進程

一直以來，房地產企業最大的瓶頸是資金問題，尤其是長期的低成本資金問題。在賣方市場的情況下，可以通過快速銷售和回款等方式來解決，但是在買方市場情況下，消費者變得更加理性，地產開發商需要長期低成本的資金來支撐企業的長期發展。一是打造房地產金融能力。金融是一種融資手段，更是一種新的商業模式。房地產業融資一直是以銀行貸款的間接融資為主，通過發行股票、債券來融資成本又太高，因此，房地產業對直接融資的需求越來越強烈，開發商與銀行的深度融合發展將成為行業發展的大趨勢。二是企業要加快對接多層次資本市場。企業比較早地對接上資本市場，如通過上市，構建企業資本市場的對接平臺，獲得更多的發展手段和機會。三是加快產品的資本化。商業地產、主題地產項目是資金高度密集型的運作體。商業地產、主題地產由于存在一定量的產業運營以及持有物業，這些物業就具有類金融的屬性。

【參考文獻】

[1] 丁 焰. 經濟新常態下房地產企業的轉型與創新發展[J]. 中共合肥市委黨校學報， 2015（03）.

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