農村電商需要漸進式推進

■ 邱麥平

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農村電商需要漸進式推進

■ 邱麥平

傳統家電連鎖企業國美、蘇寧2009年就完成了全國重點城市覆蓋，隨后開始向三、四級市場滲透，但由于實體店體量偏大、投資成本過高，而三、四級市場、農村市場相對分散、消費單價不高，成本收益不匹配導致實體店面難以真正下沉。隨著電商O2O購物興起，將體量較小、投資相對較小的“虛實結合”店面結合電商手段向三、四級市場、農村市場延伸成為可能。加之廠家本來就想開發好鄉鎮市場，因此，在蘇寧、村淘、京東在下沉過程中，廠家都愿意積極跟進配合。

以線上下單+線下配送的O2O模式代替傳統門店經銷模式下沉農村市場。

2014年以來，蘇寧開始在全國推廣“易購服務站”項目，銜接蘇寧原有網絡布局，打造面向三、四級市場、農村市場的新型市場連鎖渠道。據一個接受廠家“命令”要與“易購服務站”合作的縣級市場的經銷商考察后告訴記者，蘇寧的“易購服務站”系直營，店內面積在200平方米左右，但由于大量商品以虛擬圖片形式呈現，店面可以銷售的商品品種實際并不少于實體店面。

店內的員工均由蘇寧所派，通常由三個人組成，一個店長、一個物流加一個導購，目前月銷售額達100萬元，主要以大家電銷售為主。店內并不產生線下銷售，以線上銷售為主，其中導購的主要工作就是代顧客下定單。顧客可上門提貨，也可由門店送貨上門，如果是縣城的顧客則由總部直接配送到顧客家里。遠程的農村送貨估計需要收費，就算不收費，也是短期的推廣，長期下來，肯定要收費。

本來國美、蘇寧下沉到縣鄉市場有點困難，通過這種方式下沉縣鄉，也是前期攻城掠地較好的方式。以前，蘇寧在縣城的門店投入成本很大，但單店效益并不高，而這種店比實體店的經營成本低很多。但目前單純的靠這種門店帶來銷售規模還很難，只有在全國各地都有這種店，達到一定的規模效應時，銷售規模才能起來。現階段，作為一個新興的終端網點，再加上有一定的概念性，當地的消費者還不是很認可，接受起來有一定的難度。

從過去的線下家電連鎖商到現在的全品類商品線上、線下連鎖商，線上下單+線下配送的O2O模式代替了原來的進店購物模式。此外，各平臺商也一直將增加商品品類作為一項重要工作推進，將土特產引進店里，而農村地區也是其商品品類重要來源。如目前，蘇寧經營的商品從過去的不到30萬種擴展到1800萬種，新增的商品絕大部分和百貨超市類商品有關，其中相當一部分來自于農村，而蘇寧還致力于進一步豐富其優質農產品來源。

在農副產品的引進上，政府會有一定的補助，通過和多地地方政府合作，蘇寧正在有計劃地推行地方特色館建設，實現地方特色產品外銷。這種渠道創新有益于幫助蘇寧解決“農產品進城、工業品下鄉”、完善農村市場方面展現出其價值。蘇寧的“易購服務站”實際上并不僅是一個簡單的商品銷售平臺，其駐店人員在進行銷售和消費者教育的同時，也是在為線上蘇寧易購平臺爭奪人口潛力巨大的農村地區會員。

要充分了解各個品牌的代理區域劃分，合作時要尊重廠家和經銷商的利益。

顧客從店里下單后，基本上由蘇寧所在區域的分部到當地的經銷商處采購進貨，然后配送到顧客家里，與當地的經銷商有一定的沖突。如一個德州的顧客在線上購買一臺美的料理機，目前的流程是蘇寧從濟南美的經銷商處配貨送到德州地區，并不是從下單的區域德州經銷商處采購。因為不是地采，與工廠的代理區域設置上很容易出現沖突。對德州的經銷商而言，因為平臺與工廠簽了大盤協議，工廠總部要求此經銷商送幾臺樣機過去陳列。那么一不從德州經銷商這里采購，二還要支持免費樣機，這個經銷商肯定就不愿意支持這個店了。

因此，農村電商平臺在下沉過程中，在與廠家合作時，如果只按照自己的規則和方式來定合作的模式，在不了解各個廠家在代理區域劃分上盲目采購，很容易出現縣級經銷商抵制的問題。這是個全國性的現象，現在很多遇到這種問題的縣城經銷商已經開始向廠家反映這種情況，等待工廠協調把各個平臺在縣城門店的采購權直接下放到地方的經銷商手中，只有廠家調整過來后，地方經銷商才會做后續的支持和配合。

其實，以前國美、蘇寧在全國擴張時，在渠道合作上，由于對家電廠家的流通環節不了解，也不是很尊重廠家的渠道劃分，這是導致國美、蘇寧在縣級市場門店經營不良的主要原因。畢竟由于這個終端在當地市場帶來了竄貨，當地的經銷商持抵制的態度也是理所當然。所以，在合作時，要充分尊重合作雙方的利益。

找準運營模式的財務平衡點。

現在各平臺下沉的主要問題是渠道經營權與配送之間有一定的矛盾。如農村的消費者在村淘店購買一臺豆漿機，最方便的提貨點就是縣城的倉庫，最快的物流就是從縣城送到村里，但如果送到消費者家里，成本很高。當然，物流不是單純的送這一臺豆漿機，可能還有別的產品，但因為供應商不是一家，當銷售規模很小時，成本仍然較高。如果選擇供應商統一送到村淘店，村淘店再整合后統一配送的模式，成本可能相對低一些。

因此，一些多年耕耘縣級市場經銷商認為沒有合作配合的必要性，因為如果從當地經銷商處進貨，還能帶來一定的銷售，即使利潤低，但畢竟是銷售終端之一，也應該積極合作。但這種店因為店員拿的是固定工資，工作積極性不高。再加上平臺總部對門店目前還沒有考核，駐店人員暫時沒有銷售任務。只要是顧客在店里下單，就算店里的銷售額，而在線上下單的顧客，只要送貨地址是門店所在的區域，也算是其門店的銷售額。如果這個地方這一段時間網絡銷售比較盛行，那么銷售額就大。從這個意義上講，門店經營及存在的必要性有待探討。

因此，現階段這些門店還處于摸索過程中，駐店人員的主要工作就是輔助顧客在蘇寧易購上下單，包括售后協調、安裝送貨等，借助于線下的服務點輔助于線上。目前，店里的銷售主要依靠空調產品，這與空調專賣店的銷售模式基本相同，蘇寧本來在空調銷售上就有一定的優勢，包括價格和售后服務上。其實對各平臺來講，需要找一下這種模式的財務平衡點，從而在門店面積，門店人員、門店位置等方面綜合核算，讓門店達到正常盈利，門店模式就可以大規模復制。目前主要是看運營成本能否很好的支撐起這種模型。

農村市場不可一蹴而就，需要長期的積累和漸進的推進。

不可否認，農村市場看起來很大，但是極其分散，需要投入的成本太高，做起來很容易不出效益。采訪中，一個地級市的零售商說其終端賣場原來有個打單員的崗位，每個門店都有一兩個，十個門店下來，有二十個人。今年取消了這個崗位，其實并不是這個崗位的從業人員做得不好，但是企業因為經營成本高需要減員。而很多鄉鎮的店，由于經營效益不好，都變成是老婆看店，老公出去打工，因為在外打工比門店收入高。所以，鄉鎮門店經營范圍至少要輻射10公里的半徑。目前，電器價格整體上屬于下行趨勢，如果貨不及時銷售出去就會虧損，代理商操作風險較大。

據縣級經銷商反映，蘇寧“易購服務站”的店員工都是空降的，以前并沒有做過家電的運營，因此不懂傳統銷售門店的終端運營，再加上店主就是拿傭金或者工資，因此沒有任何的主動性和積極性，更為重要的是這個店不符合現階段的競爭和經營思維。目前店主不做實體店的線下零售，而一般代理商開店，一定是通過門店的銷售來賺錢的。如何讓門店發揮應有的職能和存在的價值，而不僅僅是門頭的推廣宣傳作用，對門店的經營和后續發展很重要。因為如果僅僅是宣傳和推廣，還不如各種各樣的廣告宣傳效果好。

據一小家電經銷商反映，作為經銷商為了廠家的戰略，不得不與村淘、蘇寧易購等合作，但合作過程也著實讓人頭疼。其稱，早在2002年，國美剛進濟南，其就開了100多家365線下售后體驗店，就是為了傭金。如果這種平臺的門店只是因為各個平臺的戰略落地湊數，那么就會存在很大的泡沫。因此，要想把農村市場做好，不是一蹴而就，需要長期的積累和漸進的推進。

電商經營理念，新的推廣方式值得學習。互聯網銷售也確實是大趨勢，但短時間在區域性的市場，只能是邊觀察邊合作。因此這些平臺店，到底能不能發展得很好，還需要一定時間和實踐來驗證。