淺談上市公司的阿米巴核算

遼寧科技大學工商管理學院　趙品達　初宇平

淺談上市公司的阿米巴核算

遼寧科技大學工商管理學院趙品達初宇平

隨著經濟的飛速發展，我國上市公司的核算制度越來越完善，公司為了實現利潤最大化，必須奉行成本最小化的宗旨，而實行全員參與式經營是實現成本最小化的關鍵。在實現全員參與式經營方面，最具有代表性的當屬日本京瓷集團的阿米巴核算模式。本文對阿米巴核算的思路、存在的問題、實施的前提條件，以及阿米巴核算運行時的要點進行了分析。

阿米巴 獨立核算 成本控制

1　研究背景

隨著經濟全球化，越來越多的中國企業試圖通過自己的管理來增加企業的利潤。運營商發現，只有實現全員參與式經營，才能最大限度地獲得利潤。而日本京瓷集團則在實現全員參與式經營的道路上走得最為成功?，F在，國內很多企業也效仿具有企業特點的阿米巴核算模型，并普遍取得了顯著的業績提升。日本的“經營之圣”的稻盛和夫帶著阿米巴經營來到中國，為企業呈現了幾乎完美的解決方案，使得我國的上市企業有了借鑒的依據。

2　阿米巴核算概述

在拉丁語中，“阿米巴（Amoeba）”指的是單個的原生體。其最主要的特點是自身可以隨著外界的改變而變化，從而適應不同的生存環境。而“阿米巴核算”則指的是把阿米巴隨外界的改變而改變的特性融入到組織中，將其分成更小的團體，并隨著市場聯系獨立核算制進而改變自身運營方式，培養具有獨特管理意識的團隊領導，并讓全體員工參與到經營管理中，從而實現“全員參與”的經營方式。

出生于1932年日本鹿兒島的稻盛和夫（INAMORI KAZUO）就是阿米巴模式的創立者。原本是一名技術員的他，畢業于鹿兒島大學工學部，最終帶領著兩家名列全球500強的大企業走向成功。28歲的稻盛和夫只憑借300萬日元的資本便開始了第一次創業，也就是如今已經發展成為年銷售額超過4萬億日元的大型跨國企業——京瓷株式會社。1984年稻盛和夫52歲時，為了打破當時的壟斷局勢，降低日本人民通訊費用，著手進行了第二次創業，創建了日本第二電話電報公司（簡稱“第二電電”）。稻盛和夫認為，京瓷公司正是因為采取了基于穩固堅實的精細部門獨立核算管理之上的經營方法，即“阿米巴經營”，才能持續取得如此高的收益率，并取得了如此大的發展。

3　阿米巴核算的優點與缺點

3.1阿米巴核算的優點

阿米巴核算能夠提高員工參與經營的積極性，增強員工的動力，并能有效透明地檢測效率，而這也就是京瓷集團團隊管理的核心競爭力。如果在成熟期或是再生期的階段將阿米巴模式應用于企業，則還表現為以下優點。

3.1.1應對外界反應迅速

今天的社會是多變的，阿米巴核算模式使得很多企業進行經營決策時，從原來的決策層開始放權，至每一個阿米巴組織領導人，甚至是每個一線員工。阿米巴核算模式能夠更直觀地面對現場，更迅速地對現場進行應變，以及更加敏銳地狩獵外界的需求，并將其變為阿米巴組織的成長機會。

3.1.2明確內部阿米巴組織之間的交易關系、合作關系、競爭關系

多個阿米巴組織間經協商談判后達成滿買交易協議，進而將企業內部阿米巴組織間的關系變成交易關系，或者說是客戶與供應商之間的關系。

3.1.3實現“單位時間核算制度”明確業績標準

通過統一的標準對阿米巴組織的績效進行指標衡量，來實現單位時間核算價值的提升。

3.1.4賦予員工參與經營的能力和條件

在這個商業環境下實現企業全員參與，“單位時間核算體系”即稻盛和夫先生實施的體系使他能夠將“每一個員工都懂得經營”的信念轉變為現實，改變了原來的只有決策層才能夠經營企業的局面。

3.2阿米巴核算的缺點

阿米巴的核心是當出現定價的相關事項時，問題會增多。如果某個阿米巴小組設定一個更高的價格，獲得更高的利潤，而售價低的其他阿米巴小組，無論怎樣努力也無法實現收支核算的平衡，從而引起阿米巴小組之間的不平等，久而久之很容易導致沖突。

4　上市公司阿米巴核算的改進措施

4.1建立部門獨立核算的思路

阿米巴核算的關鍵在于阿米巴的組織建設，阿米巴核算的成功標志是將復雜的公司組織進行了合理劃分，組織必須依據企業的實際情況進行分工。因此，阿米巴核算必須具備三個條件。第一個條件是一個可以計算出為獲取這些收入而所需開支的明確的收入。第二個條件是最小單位組織的阿米巴必須是獨立的完成業務的單位。換句話說，阿米巴必須是作為一項獨立事務而成立的單位、且具有最小限度智能。第三個條件是能夠貫徹實現公司的整體目標和方針。即能夠明確計算收支狀況并且成為獨立完成業務的單位，但如果影響公司政策的實施，就不能把它獨立成立一個阿米巴。

4.2建立成本控制的理念

阿米巴核算中涉及的“售價還原成本法”是將收入和市場價格相關聯起來。事實上，這與目標成本法很相似。由產品的生命周期理論中我們可以得出：研發階段已經至少決定了一個產品最終成本的80%。這也就導致企業在生產和銷售階段中一定會有超過80%的成本是超出可控范圍內的，而產品的設計研發階段才應該是成本控制源。這種思路顛覆了以往只在產品的生產階段考慮成本的控制思路，打開了成本管理的新紀元。

4.3實行單位時間核算表制

阿米巴單位時間核算系統是一種集管理控制、績效評價于一身的系統。單位時間核算是阿米巴組織中最內核的會計概念。所謂的“單位時間核算制度”，是指能體現單位時間里所產出的附加價值的會計體系，計算公式為（生產部門為例）：單位時間附加值=總附加值/總勞動時間。其中，總增加值=生產總值-可扣除；員工所有時間的匯總是總勞動時間。單位時間核算制度讓阿米巴在走向尋求成本最小化的道路上的同時還在尋求著單位時間附加值的最大化，而且通過單位時間核算制還能得到明確的損益平衡點，即員工的小時工資等于單位時間附加值時的平衡點。

4.4實施京瓷會計原則

在阿米巴核算的過程，重要的是要準確把握各個阿米巴發實際的銷售額、生產、費用、時間的發生數據。為此，有必要建立和實施內部規章制度，以便能夠準確高效地處理日常財務，而其基礎是“京瓷會計學”。

4.5實現經費最小化管理

經營“追求銷售額最大化和經費最小化”。要實現消耗費用的極小化，需要領導層以身作則進行節省經費的活動，同時也少不了公司所有基層職員都有“控制經費開支”的強烈意識。只有將經費劃分的越詳細對每個阿米巴核算就越準確，也能準確地把握各項費用的開支情況，有利于對費用合理控制和實施削減費用的措施。

4.6提高阿米巴核算狀況

無論是訂單生產還是庫存銷售，如果是價格競爭激烈的商品，按照客戶的要求生產就無法獲得價格的核算平衡，即便如此，考慮到事業的長期發展，當時會出現虧損或者價格跌破成本，也只能被迫去接單。在這種情況下，就需要在定價的時候以獲得核算平衡為目標，被迫考慮如何降低成本。

5　結語

通過對這個課題的初步研究，筆者對阿米巴核算有了更深刻的認識。企業的財務核算一直是企業關心的問題。對于現代制度下的企業來說，阿米巴核算有一定的優點，同時也存在缺點，只有企業認真學習、研究探索出一種適合自己企業類型的阿米巴核算體系，才能更好地為企業服務。雖然筆者對阿米巴的相關理論知識做了盡可能詳細地陳述，盡可能從各方面對預防策略進行分析闡述，但是，關于阿米巴核算的方面內容還很多，由于本人知識水平和精力有限，無法一一闡述，希望在以后的學習中得到更深刻的認識。

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2096-0298（2016）08（b）-142-02