關于決策權配置的文獻綜述

中南財經政法大學會計學院 萬恒

關于決策權配置的文獻綜述

中南財經政法大學會計學院 萬恒

摘 要：基于金森和法瑪的理論，管理層主要掌握對決策的管理權，而董事會主要掌握對決策的控制權。并且，現有的很多文獻研究使用董事長和總經理兩職合一的狀況作為決策權配置的依據。本文主要從董事長與總經理決策權的演進過程、董事長與總經理兩職合一的理論、董事長和總經理兩職合一的利弊三個方面，論述了關于決策權配置的文獻綜述。

關鍵詞：決策權配置 管理層 兩職合一

基于Jensen和Fama的理論，管理層主要 掌握決策管理權，而董事會主要掌握決策控制權。并且現有的很多文獻研究使用董事長和總經理的兩職合一狀況作為決策權配置的依據。

1　 董事長與總經理決策權的演進過程

周建、羅肖依和余耀東(2015)在其研究中總結了董事長和總經理決策權的演化過程。

自20世紀80年代到90年代，在戰略決策中，董事會的作用產生了很大變化。最初的時候，董事會只是管理層的產物，后來董事會可以參與戰略決策，在這一發展階段，董事會對于決策的權力越來越大。

20世紀70年代較早的時候，Mace(1971)支持管理層霸權理論，其研究了美國50家規模較大的企業董事會的成員，其結果表明，僅僅在公司危機時期，董事會才能影響公司的戰略決策，并且被總經理控制。此外，與同一時間的其他研究結果相似，即董事會對戰略不具有控制權，董事會只是附庸于管理層，而公司的戰略決策主要由總經理負責，所以，在戰略的計劃和實施方面，總經理處于主要地位。

20世紀80年代，迫于外在壓力，董事會擁有越來越多的機會參加戰略的決策制定。第一，法律能夠改變董事會的決定，董事會于策略決策制定過程中會產生馬虎、不稱職等行為，這些行為被法律訴訟的可能性增大。第二，鑒于機構持股的數量持續攀升，他們希望董事會能夠多參與戰略決策的制定。第三，在20世紀80年代，惡意收購的行為越來越多，再加上董事會的監督效果不佳，前者可能會替代后者進行監督。以上三種來自外部的壓力使得董事會更多地參與戰略制定與實施的程序。但是，當時董事會對戰略的決定權不大，只是能夠參加制定企業的計劃而已。

20世紀90年代，董事會對戰略的決策權受到外界越來越多的關注。迫于各種威脅，公司治理的行為準則愈來愈完善，董事會的戰略決策權變大。當時的理論判斷，在制定戰略的過程中，董事會應該有較多的權力。Demb(1992)研究了歐洲的企業，75%的被調查者覺得，董事會的首要任務應當是參與戰略的計劃。但是亦有人覺得，董事會應當對公司的使命及愿景定期地做出評估，同時應該制定戰略決策以支持公司的這一愿景與使命，同時還要參加企業的戰略計劃，對管理層實踐戰略加以授權。

2　 董事長與總經理兩職合一的理論

關于合一與否的理論，學術界存在不同的觀點。吳淑昆(1998)的研究認為當前存在三種理論來解釋兩職是否分離。

第一，基于委托—代理理論，兩職分離利大于弊。由于現代企業普遍來說都是企業的所有權與企業的經營權相分離，因為委托者與受托者兩者之間的信息不對稱的情況，委托者不能有效地判斷和監督經營者的活動。然而，受托者作為一個“理性經濟人”，且受托者與股東的利益很可能是不一致的，為了謀求自己的利益最大化，受托者可能會產生機會主義行為，從而導致會侵害委托者的權益。為了能夠減少代理成本，股東對高管常常會采用各種激勵措施，以使董事長和總經理的目標相一致。因此，兩職分離利于董事會的公平公正，使董事會對管理層的監控更加方便，并且等夠減少代理成本，提高公司的績效。相反，若兩者兼任，則總經理會面臨自我評價，增加管理者機會主義行為發生的概率。

第二，基于現代管家理論(Stewardship Theory)，兩職合一則利大于弊。該理論表示不認同代理理論對總經理總是存在惰性的假設。與此相反，現代管家理論認為總經理有對信念、自尊的需求和對內在工作上滿意的向往。因此，總經理會盡力管理公司，以提升公司的業績，做公司的好“管家”(Boyd,1995)。因此，鑒于現代管家理論的研究認為，兩職合一可以增加管理層的權威，令管理層做出高效率的戰略決定，并同時可以增加管理者的創新熱情與自由，使其能夠順應變化多端的市場環境，同時還能避免多頭指揮，提升企業的業績。

第三，基于環境依賴理論(Resource Dependence Theory)。這一理論是Preffer 和Salanick(1978)提出的。該理論認為兩職合一的利弊由環境的變化性決定，即董事會的作用便是減少和應對環境的不確定性，由此，隨著環境的變化，董事會要改變自己的機能，而不是說一概而論兩職兼任的利弊。

兩職兼任與否，這是公司治理研究中的一個很有爭議而且較難解決的難題。假如處理得不好，可能會降低公司內控的效果。因為如果兩職分離，有可能會因為董事長對總經理監督作用的局限性，引起董事長和總經理兩職的權力之爭，并且有可能會降低企業高管自由創新的動力。相反，如果兩職兼任，雖然可以適當改善企業的運營，同時卻不能改變集權造成的不足。

3　 董事長和總經理兩職合一的利弊

鑒于委托—代理理論，國內的研究基本上是認為應當兩職分離。決策管理權與決策控制權的集中程度，對企業的稅收負擔可能會具有重要的影響。為了解決由于信息不對稱引起的股東與管理層之間的代理問題，股東通常會對高管進行激勵，以統一管理層與股東的利益，最終實現股東的財富最大化。現有的研究認為，加強對高管的激勵力度，能夠有效增加公司的業績水平。避稅活動能夠降低公司現金的流出，進而提高公司業績。

但是吳淑昆(1998)認為，對當前的上市公司而言，兩職兼任與否和公司的業績并無明確的關系，而是規模越大的公司，越傾向于董事長與總經理兩職合一。然而，造成這種差異的原因可能如下：第一，因為當時的中國正處于經濟轉型的特殊時期，當時中國的很大一部分上市公司，是由從前的國有企業改制來的；第二，當時的研究結論可能并不適合那時中國的具體情況。因此，在股東與管理層利益一致的情況下，管理層會采取更多的避稅行為，從而降低企業的實際稅收負擔。

張徽燕(1995)對兩職合一的利與弊做了權衡。其研究結果表明不應該兩職兼任，因為董事會需要監管管理層的行為，使管理層和企業的目標相一致；而董事長應該兼任總經理，這是由于決策與執行既是對立又是統一的，企業高管應該成為經營管理的專家。

郝詩萱(2012)的研究認為，董事長和總經理不論是合一還是分離，其最終目的都是要促進公司的發展。而一個公司要想發展的長久，必須經營效率高而且內控比較完善。對規模較大的公司而言，對決策權配置的選擇，應順應公司每個發展階段的理論及實踐需要，從而確保公司的健康和可持續發展。如果公司追求的更多的是較高的經營效率而非較少的內部控制缺陷時，董事長和總經理應當兼任；如果公司正在成熟且穩定的時期，對經營效率的追求較低，而對內控的要求較高，此時董事長與總經理應當分任。

宋增基、韓樹英和張宗益(2010)利用實證方法，分析了更換董事長和總經理的差別。該研究表明：企業業績不佳會使得替換高層，公司業績對更換董事長的敏感度高于更換總經理，并且，更換董事長有利于提升企業的長遠業績，而總經理更換僅可以提升企業的短期業績，更換董事長對企業的影響比更換總經理對公司的影響更大。

謝劼(2006)的研究認為，對現代公司來說，兩職是兼任還是分任，要由公司所在的金融環境決定。該研究認為，在金融環境良好時，兩職最好分任，而金融環境不佳時，兩職最好兼任。針對我國的金融環境，大型公司最好兩職分離；但對中小公司而言，最好能夠兩職分任。

田志龍(1997)的研究認為，雖然根據公司法的規定，我國上市公司的治理模式有一個基本的模式，但是在操作層面上，一個股份公司選擇哪種治理結構，其兩職是否兼任，會受到很多因素的影響，比如公司的股權結構就是其影響因素之一，它會影響公司治理結構的董事會、監事會的規模和人員，進而影響公司的運作效果。

謝增毅(2005)分析了公司董事會委員會和公司治理的關系。董事會要參與制定公司的重大決策，并監督經理層，但是董事會作為會議體機關也存在不足。設立董事會委員會不僅可以實現獨董的效能，而且可以補充以上不足。雖然美國形成委員會和權利立法的機制與中國不一樣，但美國的機制值得中國的借鑒，中國的公司法可以授權公司以設立董事會委員會。此外，公司法以及其他法律、法規即公司章程應該協同努力，以完善董事會委員會。

陳運森和謝德仁(2012)研究了董事網絡、獨立董事以及高管治理。社交網絡會對獨立董事的治理行為產生影響。基于董事網絡，其運用社會網絡的分析方法，驗證了在促進高管激勵的有效性中，獨立董事的網絡特征發揮的現實原理。其結果發現：公司的獨立董事的網絡中心度愈高，其高管薪酬——業績的敏感性愈強；與非國有上市公司相比較，國有上市公司這種敏感度的正相關關系更弱。進一步的研究還發現，高管薪酬用獨立董事網絡中心度來解釋會促進企業未來的業績。

參考文獻

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中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）06（b）-145-02