電網企業財務共享服務中心建設研究

楊嘉興

摘要：在新一輪電力體制改革背景下，適應輸配電價改革要求，電網企業通過建立財務共享服務中心，提升財務管理水平及會計信息質量，對電網企業經營管理具有重要意義。

關鍵詞：電網企業；財務共享服務中心；建設研究

2015年3月，《中共中央國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》正式發布，標志著新一輪電力體制改革的啟動。與其他行業市場化改革類似，價格改革作為一項重要的改革舉措，在本次電改中放在了十分顯著的位置，而其中又以輸配電價改革最為關鍵，輸配電價逐步過渡到按“準許成本加合理收益”原則，分電壓等級核定。根據這一改革思路，劃分電壓等級厘清準許成本，對電網企業的財務管理提出了更高的要求。通過建立財務共享服務中心，電網企業可以實現高效、快速的財務管理提升。

1財務共享服務的定義及特點

Robea W.Gunn（1993）等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是一種新的管理模式及組織結構，核心在于提供服務時共享人力、技術等資源。

共享服務是將分散在企業不同業務單位的業務、資源整合到一起，采用相同的運作模式、規則和流程，這就要求此類業務必須是可以進行標準化的業務，也是適用共享服務模式的一個必要條件（林倪濱，2009）。

財務共享服務將在企業各個內部單位共有、重復的會計職能整合到一個獨立的機構，標準化、規范化常規會計業務，提升業務處理效率、會計數據質量、內部客戶滿意度，通過節約成本達到提高企業經濟效益的目的，同時，將財務部門的管理職能與核算職能分離，使內部單位的財務部門專注于資源配置、核心業務價值創造能力提升。

財務共享服務中心自20世紀80年代出現以來，憑借其在處理效率、成本控制、提升客戶滿意度等方面的積極作用，迅速贏得企業界的青睞，世界500強中有超過85%的企業已經建立或正在建立財務共享服務中心，我國許多大型企業，如中興、平安、中國電信等也紛紛建立了類似機構。

財務共享服務幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等（何瑛，2010）。

2電網企業建立財務共享服務中心的優勢

2.1業務標準化程度高，具備財務共享服務基礎

經過廠網分開、主輔分離后，電網企業的業務集中于輸配電業務，各內部成員單位業務同質化程度高，會計核算涉及內容基本相同，具備建立財務共享服務中心的業務基礎。

2.2適應電力體制改革，符合監管變化要求

新一輪電力體制改革要求對輸配電價分電壓等級單獨核定，而電網企業原有的獨立財務管理模式使得相關信息分散于各下屬單位。建立統一的財務共享服務中心有利于會計信息的集約共享，提高會計信息的質量與傳遞效率，適應電力體制改革及監管變化的要求。

2.3財務共享服務基本要素已經具備

電網企業已經具備財務共享服務的兩項基本要素，管理制度與流程的標準化、先進的財務信息化管理系統。經過近年來的管理精益化提升，兩大電網公司陸續完成企業內部財務管理制度與流程統一，并構建了相應的財務管理信息系統，實現財務信息遠程傳輸、處理與存儲，具備了財務共享服務中心建設的基本要素。

3電網企業財務共享服務中心的構建

3.1總體設計

目標定位。電網企業在財務共享服務中心建設之初，應明確建設的整體目標、工作職責、工作內容，這也將作為后期績效評價與改進的重要對比依據。

方案制定。確定目標及范圍后，制定財務共享中心建設實施方案，明確各階段工作的內容與要求，編制應急事件處理方法，確保實施過程平穩可控。

3.2實施前準備

方案宣傳與解釋。財務共享中心的建立，不僅僅是企業內部財務管理的升級，更是企業經營管理模式的變革，涉及到每一個員工的利益。因此，財務共享中心的建設方案必須在企業內部進行廣泛、深入的宣講與解釋，打消基層單位財務部門、業務部門、員工的疑惑與擔憂，為實施打下基礎。

人員培訓與分流。財務共享服務中心的人員應主要從各單位原財務人員中選聘，但由于工作模式從“一人兼多崗”的多面手轉變為專注于某一環節的業務專家，必須進行針對財務共享模式的專業化培訓。而財務共享中心的集中辦公模式需改變工作地點，因年齡、家庭等原因不便于集中至共享中心的財務人員，要做好單位內部的分流，確保員工隊伍穩定。

3.3組織構建

電網企業財務共享服務中心作為財務部門業務職能的整合，建立初期可由財務部門組建籌備辦公室開展前期準備、部門間協調、人員招聘等工作，待實施完成后根據需要獨立運行或半獨立運行。

3.4分步實施

電網企業一般分為網省地縣四級組織結構，每一層級配備相應的財務管理機構。共享中心建設應該根據內部各單位經營管理的成熟度，遵循先建立地市級共享中心，再整合省級共享中心，最終實現集團內部完全共享的建設思路。

在每一級共享服務中心建立過程中，也可進一步分為若干步驟，如建立地市級共享中心時，可將下級單位的業務分為收入、日常費用、工程與資產、薪酬、稅務等不同模塊，分步上移至財務共享服務中心。

3.5評價與調整

組織績效評價。財務共享服務中心作為非盈利性內部機構，其組織績效評價標準主要著眼于業務處理時效性、會計信息差錯率、財務數據質量等。同時，共享中心建立之后，人員適應新崗位工作、流程變更所產生的新業務融合等均需要一定時間，因此在建立初期對共享中心績效評價應設立對應的過渡時期評價方式。

制度與流程評價。前期制定的財務標準化制度與流程，應根據共享中心實施后的情況，重新評價制度、流程的合理性、規范性，適時調整以適應新的管理模式。

實施過程調整。根據上述評價結果，對原定的財務共享中心建設方案進行調整，確保實施過程最優化。

電網企業作為國民經濟的重要骨干企業，在新一輪電力體制改革背景下，通過探索建立財務共享服務中心，提高企業經營管理效率和效益，具有重要意義。同時，電網企業作為資金密集、技術密集型企業，財務共享服務中心的建設也將為我國其他同類型企業提供重要的啟示與借鑒。