建設銀行東莞分行客戶經理績效考核體系評價

黃柱堅

摘要：本文通過對建設銀行東莞市分行客戶經理的考核體系深入分析、指出其考核體系的特點，提出其存在的問題。考核體系存在現行客戶經理績效考核體系不能滿足戰略需求，考核目標缺乏合理性，在團隊和個人之間的考核缺乏有效平衡，激勵手段單一，沒有充分使用考核結果及相關反饋信息這五個主要問題。

關鍵詞：績效考核；客戶經理

當前國內很多銀行都采取了客戶經理績效考核制度，但是由于受到很多因素的影響，客戶經理績效考核存在的問題依然很顯著。國內商業銀行客戶經理績效考核制度一般都存在下列相關問題：系統考核體系構建尚未完成，考核指標的設計缺乏重點性，績效考核的方法不夠科學，從而使績效考核缺乏公平性與明確性。從而導致客戶經理的工作滿意度不高，影響工作績效等問題。本文以理論結合實踐，探討建設銀行東莞分行客戶經理的績效優化問題，對建設銀行東莞分行客戶經理的績效進行分析，提煉其優點，并找出其存在的不足。

1建設銀行東莞分行客戶經理績效考核方案

東莞分行為了健全以經濟增加值為核心的客戶經理激勵約束機制，促進企業業務的持續健康發展，提高企業經營效益，提高客戶經理的團隊合作精神，有效調動客戶經理工作積極性與主動性，結合東莞分行實際經營狀況，制定了東莞分行客戶經理考核實施辦法，具體考核方案依據辦法實施。

對客戶經理的綜合素質和經營業績進行量化，建立客戶經理級別與其年度積分掛鉤的機制，并將年度積分作為客戶經理評優和級別調整的主要依據。客戶經理考核根據分行每個季度指標情況并結合支行實際給每個客戶經理下發指定的業務指標及數量，客戶經理必須在考核季度內完成的任務。主要包括網點考核和個人業績指標績效兩部分分別考核。

為彌補各網點之間地域、位置、硬件配置等因客觀條件不同所引起的考核結果差異，使考核結果更真實地反映考核人員的業績和真實能力，營造公平競爭的環境，并根據網點分類標準確定積分調節系數。

2東莞分行客戶經理績效考核體系評價

2.1客戶經理績效考核體系特點

建設銀行東莞分行客戶經理考評制度建設與考評指標設計逐步完善，已初步形成一套較為完善并且具有鮮明的體系。其績效考核體系突出的優點主要體現在以下幾個方面：

（一）堅持業績導向，考核注重經濟增加值。建設銀行東莞分行在全分行內部采取以經濟增加值為主體的績效考核體系，建設銀行總行對各市分行的考核如此，東莞分行對縣區支行的考核也采用此標準，同時，當前分行還同時開始實施對職能部門的經濟增加值的分解與考核。采取業績為導向原則，以經濟增加值考核為核心的考核體系能夠較好的貫徹商業銀行經濟價值最大化的目標。

（二）量化考核，客觀有據。東莞分行對客戶經理的績效進行量化考核，以各項任務指標的完成率為依據，突出了客戶經理對經營業績的貢獻，考核得分與績效工資和晉升降級掛鉤，顯得客觀有據，同時規避了人為情感因素與實施的隨意性，非常客觀公正地對客戶經理的績效進行評價。

（三）考評差別化，科學公正。東莞分行在考評實施中依據不同客戶經理所處的支行環境、所面臨市場和歷史、經營差異以及管轄的客戶數量、貸款余額以及現實經營管理水平和經濟效益等差別對各區域、部門的客戶經理進行差異化考核，一定程度上體現出東莞分行考評體系的科學性與公平性。

（四）重視團隊的績效考核，提高團隊的凝聚力，東莞分行對客戶經理績效考核是建立在對營業點小組績效和客戶經理個人績效兩者綜合考察的基礎上。這種考核方式就促使客戶經理更加重視營業點整體效益，提高了團隊成員整體協同作戰的凝聚力。

2.2客戶經理績效考核體系不足

（一）現行客戶經理績效考核機制不能夠滿足東莞分行戰略需求

考核體系主要以短期和結果類指標考核為主。當前，建設銀行東莞分行對客戶經理績效考核體系仍以結果類評價指標為主，對過程類指標的關注程度遠遠不夠，這就容易導致客戶經理在日常經營過程中特別注重效果成績，不是特別重視對自身業務能力和綜合能力的培養，以及對長期目標客戶的滿意度的關注，這就對他們未來長遠業務的發展帶來的影響是不利的。

績效考評指標缺乏全面性設置，忽視前瞻性指標的設置。建設銀行東莞分行的考評體系側重對于效益、經營規模、資產質量等內容的評估設置，所以把財務指標視為考核的最關鍵內容，大大超過對客戶服務質量的重視。東莞分行考評體系對客戶經理的內部管理和長遠發展以及內部風險控制、客戶滿意度等前瞻問題層面的關注程度基本上沒有體現出來。

（二）考核目標缺乏合理性

在銀行考核體系中特別重視對業績量的提高，而忽略了客戶經理承擔工作的高壓性，由此客戶經理就非常排斥接受超額工作量的要求，因為這種指標的完成表明在下一步的考核中就會產帶來更為嚴重的增量指標強加于身上。如果在銀行內部出現某部門在目標上同其它部門目標產生不一致性的沖突，即使本部門的目標能夠非常好的完成，但是如果是建立在別的部門利益犧牲基礎上，這樣即使個別部門能夠完成績效目的，但是對銀行整體性利益上可能是帶來傷害作用的。

（三）在團隊和個體之間的考核缺少有效平衡

當前，建設銀行東莞分行的績效考核標準依據貢獻度占比進行分配，在考核體系中，對支行總體績效的考核在客戶經理考核體系中占據一個很大比例，同時加上技術人員的參與，會導致績效考核中團隊的考核在其中占有的比重太高的問題。也就是說有些客戶經理多干與少干區別并不是很高，干好與干壞對績效的影響也不是很顯著，這種類似于平均主義的考核就會導致客戶經理搭便車，大鍋飯的考核貌似公平，其實是嚴重缺乏公平和不合理的，它嚴重限制了銀行績效的提升，阻礙了人力資源的最大化應用。

（四）激勵手段單一

當前東莞分行對考核結果的激勵手段還停留在績效獎勵與晉升降級這個主要措施上，還沒有意識到可以通過對客戶經理個人考核而實現提高團隊凝聚力和客戶經理個人創造力提升的目標。當前的考核形成的結論主要是作為客戶經理的績效分配和晉升降級的依據，而忽視了客戶經理個體職業生涯發展、教育培訓等于客戶經理考核過程和結果的互相結合，以及沒有把考核過程與結果作為客戶經理長期福利、個人事業發展及教育等方面的依據。

（五）沒有對考核結論充分使用及信息進行相關反饋

客戶經理考核結果進行及時的反饋意義非常重要，對客戶經理自身來說，考核結果能夠讓自己更好地了解自身工作進展，又能讓自己在以后的工作中根據明晰的目標有條不紊的拓展和發揮。東莞分行當前所采用的客戶經理績效考核體系在建設銀行發展戰略方面的推行力度非常不足，整體考核流程還需進一步的改革與完善。當前績效考評強調對考評對象的營業業績水平，績效分配與相應的等級評價等方面。此種考評方式對相關績效考評規劃、反饋以及完善進步等重要環節在內的完整實行流程缺乏相應的重視，這些因素對形成各環節的工作積極性，最終使銀行整體運營向前發展具有重要價值。