國有綜合能源服務企業管理流程優化研究
——基于某大型綜合能源服務企業的調研分析

饒偉（中海油能源發展股份有限公司，北京100027）

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國有綜合能源服務企業管理流程優化研究
——基于某大型綜合能源服務企業的調研分析

饒偉
（中海油能源發展股份有限公司，北京100027）

摘要：由于體制機制及各種歷史和現實原因，國有企業的管理效率一直都低于社會的平均水平，這直接導致了競爭力的羸弱。與此同時，由于關系國計民生的行業基本都被國有企業壟斷，國企效率的低下對整個社會經濟發展的效率也是一種傷害。針對國有綜合能源服務企業在發展中出現的突出管理問題，結合相關理論及實地調研分析，從管理流程優化的角度探索解決的方法，力求使企業通過橫向壓縮、縱向整合，做精總部的管理協同，強化管理中心，做實二級單位的資源整合，形成利潤中心，做強三級單位的技術能力、服務水平和作業能力，減少專業細分，形成成本中心，通過將采辦、投資、財務、市場、人力資源等核心職能上移聚合，逐步使企業組織更簡單、業務更簡單、流程更簡單、管理更簡單、溝通更簡單，提升企業的綜合競爭能力。

關鍵詞：國有綜合能源服務企業；管理流程優化；管理模式

如何提高國有企業運行效率及競爭能力一直是學界及實業界探討的熱門課題。隨著我國經濟的快速發展，一批身處充分競爭領域的國有企業紛紛倒下，但是，關系國民經濟命脈的一些行業，如石油、電力、軍工、鐵路等，由于經濟制度的要求，仍然是國有壟斷經營。壟斷企業的經營效率，直接決定了產出品的價格，也就必然會影響整個經濟的運行效率。長期以來，由于缺乏有效競爭，政企不分、企業辦社會、計劃經濟體制根深蒂固等原因，壟斷企業的經營成本一直居高不下，企業戰略導向不清晰，內部市場運營機制不健全，決策效率低下，資源低效或無效配置，人才培養選拔機制不科學，權責劃分及管理界面混亂的問題十分突出。在上述背景下，國有企業尤其是壟斷國企紛紛主動進行變革，一些優質資產被分拆上市或者是獨立經營，一些輔業資產、低效資產紛紛剝離并自謀出路。但是，經過一段時間運行之后，本來優質的資產，一些國企通病日益突出，還有一些自謀出路的資產在經過掙扎之后，紛紛被變賣或是轉交地方，國企改革陷入了死循環。如何從自身的管理問題出發，從企業深層次的問題根源進行分析，尋找出一條內涵式改革的辦法，提高國有資產運營的效率及效益，具有重大研究及實踐意義。

一、國有綜合能源服務企業存在的主要問題

1、體制機制存在的問題

（1）組織復雜化的問題。伴隨著中國經濟的高速增長，國有綜合能源服務企業業績實現高速增長，各個層級的組織機構的數量也隨之快速增長。隨著組織規模的快速增長，企業管理的復雜度也呈幾何級增加。大量的三、四級公司的存在，導致的后果不僅是流程變長、信息傳遞層層扭曲減弱，公司執行力大打折扣的問題，隨著產業的不斷細分，組織機構的不斷設立，用于管理的資源不斷的增加，管理的幅度也將不斷變寬，無形中就為公司制造了大量的溝通協調成本，進而影響公司的運營效率。

（2）管理模式低效的問題。復雜的組織機構必然導致管理的事務化和官僚化。企業的總部機關及二級單位機關在面對如此復雜的組織結構的時候，必然向事務性的方向發展，最終導致總部機關—二級機關—三級單位—四級單位呈現出管理中心—管理中心—利潤中心—成本中心的格局，甚至某些三級單位仍然行使管理中心的角色，四級單位才是利潤中心，四級單位下面的班組、站隊、車間才是成本中心。這種復雜的管理層級模式，不但制造了大量的富余管理人員，增加了企業的管理成本；而且各個組織層級定位不清，大家都在忙于上傳下達和處理一些日常審批性工作，公司的戰略思考、精細化管理、資源整合、產業長遠發展定位等卻無人真正進行深入思考，導致企業投資四處開花，產業發展方向不清晰，內部資源重復投資及低效利用，給企業的長遠發展積累了巨大的風險。

2、管理流程存在的問題

國有綜合能源服務企業三級及以下單位承擔了過多的管理壓力，對宏觀經濟的走向、國家政策變化和海油的產業整體發展趨勢等信息了解不足。由于處于作業層面，三、四級機關主要是處理事務性管理工作，管控能力有限，應對市場的反應能力有限，尋找資源的空間有限，在經營指標的壓力下，三級及以下單位的一把手或整個領導班子主要承擔“市場開發部”的職能，為了完成經營預算指標，經常在尋找一次性收入的機會，解決當前的經營考核過關問題，對產業發展質量的專注度不夠。

二級單位機關各部門對本單位戰略目標的分解不夠，90%的精力放在簡單處理上傳下達的事務性工作上，未形成有效的資源管理、資源配置和市場反應能力。

總部機關各部門未深刻領會公司戰略，80%的精力放在處理事務性工作，就本部門所管理的業務圍繞公司戰略目標責任分解不夠，未制定出切實可行的實施策略及方法，沒有從戰略層面帶領和指導所屬單位開展業務。預算作為公司戰略分解最有效的管控工具，作用沒有得到很好的發揮。

二、管理流程優化的整體思路及路徑

針對能源服務企業存在的突出問題，就管理流程優化的角度，概括來講，就是“升一、強二、減三、去四”。“升一”是指提升總部機關的戰略引領、統籌布局、資源協調和專業指導能力，核心就是明確定位、提升能力，削減事務工作。“強二”是指增強二級單位業務管理和實施能力，核心就是明確職能、完善機構，做實管理。“減三”是指削減三級單位管理職能和人員配置，權限以上管理業務上移至二級，權限內業務實施預算控制，核心就是強化三級單位作業技術能力，減少管理審批?！叭ニ摹笔侵溉∠募墕挝还芾砺毮芎蜋嘞?，向技術傾斜，核心就是以技術為核心，提升作業能力。

在整體優化模式方面，機關戰略引領，二級單位強化運營管理，三級單位強化操作運維。在各管理層級設計方面，強調的是塑造機關戰略引領、專家指導、服務支持的職能，強化二級管理職能，落實三級生產執行職能。在流程設計方面，強調的是管理集中到二級單位，減除縱向冗余，改善橫向效率。在權限分配方面，強調的是以職能定位和流程扁平化為目標，以業務工作量分析為基礎，在權限向二級單位集中的前提下，適當給三級單位下放一定權限，提高基層反應速度。人員配置方面，強調的是學歷、執業資格、專業工作背景、工作年限、職稱并重。

在上述原則的指引，結合企業生產經營管理中核心流程分析，我們可以針對規劃計劃投資管理、財務管理、采辦管理、市場管理、合同管理、人力資源管理六大管理流程設計流程和優化方案，同時輔以裝備、信息化、動態評級三項配套措施，指引公司上下全面推動核心管理流程優化工作的實施。按照“棗核型”管理模式的要求，通過總部機關放權，強化管理中心職能；二級集中管理權限及資源統籌，強化利潤中心職能；三級單位管理職能上收二級單位，定位為成本中心，強化技術服務能力，落實安全生產要求；逐步取消四級單位等手段，對主要的管理流程進行全面優化，具體設計見圖1。

圖1　管理流程優化整體設計圖

三、三大配套措施設計

1、裝備管理配套設計

根據對某大型國有綜合能源企業調研結果，當前裝備管理存在三個方面的問題。一是前端介入不足的問題。各級裝備管理部門不介入前期的投資、采辦管理，技術性能不掌握，技術把關缺失，對投資、對采辦及市場沒有形成有效技術支撐。二是人員能力不足的問題。裝備管理人員主要做資產數量統計管理，不懂技術，人員配備結構不合理，技術支撐能力不夠。三是設備不能共享的問題。下屬各單位間裝備、設備、生產用具、技術人員不共享，內部技術專家庫及裝備資源共享及統一調撥平臺的建設工作需加強。

針對上述問題，為有效發揮裝備對六大管理流程優化的支撐作用，根據調研情況，可以從六個方面進行突破。第一，在投資決策環節介入，重點從裝備的角度對是否重復投資、所投裝備是否對產業發展形成有效支持進行把關。第二，能力建設方面，對于擁有大型裝備、技術含量高、經常涉及到裝備更新改造、與采辦緊密相關的單位，建議設置專門的裝備管理部門，強化裝備技術能力建設。第三，信息收集及分享方面，對裝備發展趨勢、新技術應用及時收集并掌握，從前端提供裝備購置的專業化建議，幫助公司購買使用更簡單、性價比更高的裝備。第四，采辦環節，建立基于技術層面的松散式平臺，隨時找專家，對設計、技術標準、設備選型等進行討論研究。第五，市場方面，調查內部的裝備及技術資源，推動內部資源共享平臺的建立，整合內部資源助力市場開發；通過與兄弟單位、總公司相關部門的溝通交流，適時推介內部的裝備運維優勢產業。第六，資源有效調配方面，從裝備完整性管理的角度提供裝備技術型號、備品備件選購、庫存、維修、技術人員隊伍建設的管理建議；同一區域內，大中型、通用類的生產用具（汽車起重機、掛車、牽引車等）實現共享，統一采購、統一調配、統一維護。

2、信息系統配套設計

通過對目標企業的調研，發現在流程信息化建設與支持方面存在以下問題，即投資流程未信息化；財務SAP系統實現賬目處理，財務流程未信息化；市場信息共享平臺由各單位選填，導致信息不全面，信息指導不強；采辦系統對裝備、技術確認無管控，部分下屬單位新開發系統補充采辦申請前技術、信息的審批；合同信息平臺只涉及支出類合同（在采辦系統中），合同管理內容不全面。這些問題都將制約管理流程優化工作的順利開展。

另外，還有一些系統設計及整合的問題，即各機關部門從本部門的角度推動各自業務信息系統的建設，業務流程的相關性沒有考慮；企業自建的各類信息平臺僅完成業務數據共享、統計管理的任務，涉及業務流程管控的功能少。針對上述問題，為有效發揮信息系統對六大管理流程優化的支撐作用，可以考慮投資、財務流程信息化，解決因項目材料不合格而反復跑流程問題，通過信息系統對審批時效進行跟蹤管理，提高審批效率；對采辦系統合同管理模塊進行功能擴充，完善合同管理設計；強化市場信息平臺的管理，內部市場機會通過信息平臺及時將信息傳遞給內部有服務能力的單位，實現產業的協同發展，同時兼顧實現公司內部服務定價指引及監督，提升市場管理成效。

3、彈性授權管理評價體系配套設計

彈性授權管理評級體系設計思路是運用數理統計原理，選取采用特定的評價指標，對照相關標準，按照一定程序，通過定量、定性分析對比，對公司一定經營期間的管理業務操作效果進行客觀、公正和準確的評判，并根據評價結果對各單位特定業務流程的管理授權實現動態調整，實現公司各項管理流程持續優化。

在評價指標選取方面，遵循四個原則。首先是全面覆蓋原則，即指標應當全面覆蓋各單位關鍵管控業務流程。其次是數據可獲取原則，即指標應當與各管控業務流程相關并可測，選取的指標應能持續地獲得完整的數據支持。再次是導向清晰原則，即指標應當具有明顯的導向作用，數量不必太多。最后是指標可控原則，即選取的指標應當可以通過可選的控制措施進行有效的控制。

在上述原則下，確定各項管理工作的關鍵指標，并設置相應的評分機制，根據評分結果，指導機關職能部門動態調整對下的授權。具體評分機制見表1。

表1　動態授權評分結果應用表

參考文獻

［1］士永：穩步推進流程優化［N］．中國郵政報，2009-08-29．

［2］AMT Consulting合伙人李彤：流程優化成功三部曲［N］．中國計算機報，2007-10-14．

［3］岳澎、鄭立明、鄭峰：流程管理的定義、本質和戰略目標［J］．商業研究，2006（9）．

［4］張先治：論內部管理控制系統十要素［J］．財會月刊，2005（23）．

（責任編輯：郭亞娟）