基于電網建設專業的“五位一體”無縫對接管理

楊振偉 魏 磊 易 偉

（1.國網江西省電力公司九江供電分公司 江西九江 332000 2.國網湖北省電力公司黃岡供電公司 湖北黃岡 438000）

基于電網建設專業的“五位一體”無縫對接管理

楊振偉1魏 磊1易 偉2

（1.國網江西省電力公司九江供電分公司 江西九江 332000 2.國網湖北省電力公司黃岡供電公司 湖北黃岡 438000）

為提升“大建設”體系建設成效，提出了電網建設“一張網”的工作理念，旨在努力探索發策、設計、物資、施工、建設流程“串改并”的可行性，先后出臺了建設與發策、設計、物資、施工“一體化”的實施細則，進一步明確了各環節的責任主體，量化了每項工作在各環節間的流轉時間節點，固化了工作流程，有效整合了發策、物資、建設、設計、施工等單位的資源，消除了工程建設期間的內部影響，提高了整個工程建設上下游鏈條的流轉效率，逐漸形成了發策、設計、物資、施工、建設“五位一體”的長效工作機制。

電網建設；“五位一體”；無縫對接；一體化

引言

電網建設工程前期階段由于受政府承諾的貼息資金、“三通一平”影響因素制約，許多工程項目有開工、投產計劃，但是到開工時間開不了；同時，在工程建設過程中，由于各參建單位和部門間橫向協同的管理職責、管理內容和管理流程均未得到明確，使得一些工作銜接不順暢、部分環節出錯概率高，影響整個工程的有序推進。

如何有效整合公司發策、設計、物資、運檢等單位的資源，消除工程建設期間的內部影響，提高整個建設鏈條的流轉效率，成為目前我們電力建設部門亟待解決的問題。

1 基于電網建設專業的“五位一體”無縫對接管理的程序

1.1 建設與發策“一體化”工作流程

（1）建設部在可研批復下達后15日內，成立業主項目部，及時對接發策部，共同參與“三通一平”環節的管控。發策部在與政府部門討論項目時邀請建設部的有關人員參與，并要求政府將“三通一平”的詳細技術要求作為協議附件納入協議中。設計院協助建設部制定《變電站“三通一平”技術規范及要求》通用規范，在可研階段完成單個輸變電工程“三通一平”技術說明書。《通用規范》、《技術說明書》作為與政府簽訂承諾文件的附件。未與政府簽訂“三通一平”承諾，電網工程將不進入初設階段。發展策劃部按照已制定的《前期工作移交清單》，在前期工作完成7日內向建設部做好資料的移交工作，做到在對外協調過程中有據可依。

（2）建設部在收到編制里程碑節點計劃任務3日內，向發展策劃部收集前期工作的開展情況，如有需要，會同發策部在5日內完成現場核實工作。結合項目前期工作開展情況，編制九江公司里程碑節點計劃，對于年內未完成可研、核準工作的工程，原則上不安排入第二年節點計劃中，切實做到依法開工。

1.2 建設與設計“一體化”工作流程

（1）電網建設工程可研階段需取得市（縣）、鄉鎮（街道）兩級地方政府書面支持性文件。設計院在初設批復后1周內向市（縣）、鄉鎮（街道）兩級政府報備線路坐標、變電站站址紅線；公司市、縣兩級建設管理單位需全力配合設計院完成該項工作；110kV及以上工程原則上不直接跨越房屋等敏感地點，對需跨越房屋的，在可研階段應取得市（縣）、鄉鎮（街道）兩級地方政府書面承諾或在工程本體中按當地拆遷補償價預列費用。

（2）輸變電工程初步設計評審計劃管理、工作流程、設計文件內容深度等嚴格按照《國家電網公司輸變電工程初步設計評審管理辦法》（國網（基建/3）115-2014）規定執行。

（3）設計院在初步設計內審7個工作日前向建設部提交初步設計文件，建設部組織相關單位、部門預審。初設內審3個工作日內經研所完成內審會議紀要，設計單位在5個工作日完成設計文件修改。省公司評審會議后，設計單位在5個工作日完成設計文件修改并上報，初步設計收口文件在省公司評審會議后7個工作日上報。上報省公司評審文件由設計院專人匯總，統一上報，并抄送建設部技術專職。逾期上報或不規范，建設部將對設計院進行考核，造成工程延誤的，加重考核。

（4）設計院每個項目設置一名設總，總體負責工程項目的前期、初設、在建、投產等工程建設中一系列涉及設計相關工作，原則上輸變電工程以電氣主設為設總，線路工程（含配套間隔）以線路主設為設總。

1.3 建設與物資“一體化”工作流程

1.3.1 提高物資計劃準確率

（1）設計人員要嚴格按照初設深度要求，提供桿塔明細圖、金具選型圖、電氣總平圖、二次設備組柜及布置圖、安防布置方案等關鍵圖紙。同時，建議在物資招標前完成變電站和線路的終勘，盡量減少在施工階段的變更；

（2）建設部根據每年度物資及非物資類的招標總體安排，結合各工程節點計劃，制定年度的招標計劃表，將每個工程的物資及非物資類對應至相應的批次。

1.3.2 確保物資供應滿足工程要求

（1）物資部門建立計劃跟蹤、反饋機制。按照計劃申請表格，收集、匯總、反饋計劃的中標廠家、聯系人、聯系電話、中標數量等關鍵信息。

（2）建設部在圖紙審查后的15日內，將所有甲供物資的需求時間和現場聯系人報物資部門備案，由物資部門跟蹤落實到貨情況（需分批次供應的也應明確到貨時間段），并確保各類設備的有效生產周期（主變、GIS等大型設備應提前1～1.5月提供）。

（3）建設部在圖紙會審階段，要求施工、監理單位根據設計圖紙再次核對已申報計劃的準確性，如發現有錯報、漏報的要及時向建設部反饋。

1.4 建設與施工“一體化”工作流程

1.4.1 提高施工合同簽訂效率

（1）施工單位自收到中標通知書后，于一周內完成合同的擬定（合同內容按照招標文件要求擬定），并將合同電子版反饋至建設部。

（2）建設部自收到電子版合同后，于兩周內完成合同電子流程辦理，并將辦理結果反饋至施工單位。

（3）施工單位在收到建設部合同電子流程辦理完畢的信息反饋后，于3日內辦理紙質版合同，完成合同會簽流程，并將紙質版合同送達建設部，由建設部進行合同會簽。

（4）原則上施工單位在收到中標通知書后30日內，應當完成與業主訂立書面合同。

1.4.2 加快分包隊伍的確定

（1）在省公司下達中標通知書后5日內，施工單位啟動專業、勞務分包隊伍的招標工作。

（2）建設部提供基建分包管理“六步走”的評價結果，作為分包隊伍招標的輔助依據。

（3）在省公司下達中標通知書后20日內，施工單位完成專業、勞務分包隊伍的招標工作。

（4）施工單位按照國家電網公司統一合同文本起草相關合同，并在3日內完成專業、勞務分包合同的簽訂，并提交至建設部（項目管理中心）備案。

1.4.3 嚴格工程開工管理

（1）施工單位原則應在收到中標通知書30日內（線路部分45日內），完成開工前的各項準備工作，變電工程以主體工程基礎開挖為開工標志，線路工程以桿塔基礎開挖為開工標志。

（2）施工單位在收到中標通知書10日內，負責成立施工項目部。

（3）業主項目部在工程開工前30日內，組織施工、監理單位完成“三通一平”驗收工作，并現場簽署驗收合格單，對于存在的問題，要及時督促責任單位進行整改，力爭盡早移交施工單位。

（4）業主項目部在工程開工前20日，編制完成《建設管理綱要》、《安全管理總體策劃》、《質量通病防治任務書》等項目策劃文件，交設計、施工、監理單位，并填寫《項目管理策劃文件》管控記錄表。

（5）施工單位在工程開工前10日，編制完成《項目管理實施規劃》、《強制性條文執行計劃》、《施工安全管理及風險控制方案》、《質量通病防治措施》等項目策劃文件，報監理和業主項目部審批。

（6）監理項目部在工程開工前7日，編制完成《監理規劃》、《安全監理工作方案》、《監理實施細則》、《質量通病防治控制措施》等項目策劃文件，報業主項目部審批。

1.4.4 嚴格設計變更、簽證管理

（1）設計變更和現場簽證應執行先批準后實施原則（凡實施之后再

2 實施效果

2.1 提升了企業的管理水平

實現了電網項目從規劃到實施再到運行的全過程標準化建設、全壽命周期管理。目前，九江公司參與各工程初設評審、收口計劃完成率100%，項目開工、投產、結算按時完成率100%，優質工程率100%，物資供應及時率提升40%，設計深度提升30%。

2.2 節約了工程投資成本

提高了電網工程建設的效率，控制了工程建設成本。2014年與2013年相比工程投資成本節約462萬元；因施工單位管理規范性提高，2014年與2013年相比工程投資成本節約589萬元；因物資供應及時，2014年與2013年相比工程投資成本節約874萬元；因設計質量提升，2014年與2013年相比工程投資成本節約1347萬元。

2.3 取得了明顯的經濟效益和社會效益

九江公司通過建設應用”五位一體”無縫對接管理，經濟效益水平不斷提高，企業利潤逐年增長，企業凝聚力不斷增強。2014年，企業主營業務收入565680萬元，實現利潤總額453626萬元，較2013年分別增長了2.77%和1.30%。

及時響應了地方經濟發展需求，出臺了服務“決戰工業一萬億”十五條舉措，強化“決戰工業一萬億”的供電保障，全力加快電網發展，保證了電網發展和經濟發展相適應，贏得了各級地方政府的贊譽。

（2）賠償類簽證在價格確定后審批，賠償類簽證在賠償價格確定后即啟動審批流程，并最晚在銀行支付完成后14d內完成審批。賠償類簽證價格應由協管（建設）單位協調定價，協管事項由協管單位負責。賠償類簽證單應要有協議、發票和銀行支付憑證以及紀要、照片等相關支持性依據。

F426

A

1004-7344（2016）26-0084-02

2016-9-2上報審批流程的，建設部不予受理，在審批前就已實施的也不列入結算）；如發生緊急情況，需要先實施的設計變更和現場簽證應在得到省公司建設部分管主任同意后方可實施，并在實施后14d完成所有審批手續。