建筑企業績效考核指標設計探究

高麗華

（中鐵隧道集團有限公司 勘測設計研究院，河南 洛陽 471009）

建筑企業績效考核指標設計探究

高麗華

（中鐵隧道集團有限公司 勘測設計研究院，河南 洛陽 471009）

不同于一般的生產性企業，建筑企業是一個人、財、物資本投入巨大的企業，如何實現企業經濟效益的增長和員工績效同步合理、有效的增長，是提高企業勞動生產率、促進企業發展的關鍵。因此，績效指標的設計就尤為重要。文章結合某建筑企業實際，淺談建筑企業生產性分公司績效指標設計的相關學問。

建筑企業；考核指標；設計

［DOI］10.13939／j.cnki.zgsc.2016.46.142

如何設計績效考核指標，是人力資源經理們在做績效管理時，首先遇到的問題。要設計一套行之有效的績效考核指標，本人認為要從以下方面著手。

1 首先要明確考核的對象是團體或個人

一般企業是由若干個子、分公司或部門組成。如果企業下面的二級公司眾多，且工作業務類似、性質類似，考核就可以針對團體（分公司或部門），主要考核指標的設計主要針對考核團體，而團體內部，可以針對自己的人員開展相應的更細化的績效考核。

2 確定設計依據

任何指標必須要有出處，無水之源的指標是無效的，“照葫蘆畫瓢”地生搬硬套別人的績效指標，很難適應本企業的實際。這是因為，不同企業的業務性質、發展階段、管理基礎等存在很大的差異，影響業績的關鍵因素也不盡相同，對應的考核指標也應有所差別。

可以從以下判斷考核指標的來源：

其一，考核指標來源于企業指標目標的分解。也就是說，部門（二級公司）的指標目標來源于企業的指標目標；部門（二級公司）員工的指標目標來源于部門的指標目標。

其二，企業的指標目標源于企業的戰略、企業年度經營計劃和企業年度預算指標。如企業營業收入指標的目標值就是來源于企業的年度收入預算，企業利潤指標的目標值來源于企業的年度利潤預算。

其三，也就是說，企業的考核指標設計不應該脫離企業戰略、年度經營計劃、年度預算、職責。

以某建筑企業為例。此企業主要從事國內外鐵路、公路、城市軌道交通、地下儲油儲氣工程等的建設，通過投標競爭取得工程任務，施工生產周期長，生產人員投入多，設備、材料投入大，占用資金較多，對工程質量和工期的要求高，施工生產的流動性比較強。事實上，從本企業的年度指標中，可以看到其年度預算的主要指標為：新簽合同額、營業收入、成本控制、回款情況，以及最為嚴格的安全質量指標。由此，從其年度指標和其企業性質決定了其績效考核的四個關鍵指標：安全質量、成本、收入、利潤。

3 要讓考核對象清楚考核的目的

很多人都不喜歡考核，即使勉強接受了一些考核指標，如果不給出一個信服的理由，在考核的實施過程中，該指標很有可能會被找到攻破的弱點，從而讓管理層動搖。

此企業組織管理層和中層管理干部專題會議討論對所屬二級公司的考核指標，其中對二級公司的考核主要對應了安全質量、營業收入、成本控制、回款等幾個主要指標，以及業主表揚投訴、維穩等情況的加減分指標。有位二級公司經理看著煩了：“考核這么多指標，我到底應該注重效益，還是要注重回款？”

事實上，指標的設計非常重要。比如該企業將這幾個指標主要分為營業收入、成本控制和回款三個大指標，共占百分制的100分；業主表揚投訴、維穩等情況，根據其發生頻率低的特點，將其作為加減分指標；而安全質量作為最基本、最必須的指標，則由安全責任系數（不發生事故為1，發生事故根據事故等級乘以0～0.8不等）乘以考核得分，從而計算出最終的考核得分。這些指標涵蓋了生產的全過程，既有收入指標，又有成本控制指標，還有現金流入指標，一定程度上解決了企業現金流緊張的問題。但這位二級公司經理之所以這么抱怨，主要是因為設計考核指標時，沒有人告訴他這些指標對于二級公司業績考核的目的與意義，他作為二級公司經理，非常有必要接受并分解這些指標到對應的責任崗位上的。

4 每個考核指標都有目標值

只有指標，沒有目標的考核是沒法衡量業績的。比如此建筑企業“回款”的考核指標，如果僅有回款的指標，而沒有計劃回款的目標值，那么這樣的考核計劃就沒有執行的價值。在目標的設置上，要明確以下原則：明確性原則——目標應清晰明確；可量化原則——目標要可以量化；可達性原則——制定目標時既要有挑戰性又要具有可完成的現實性；時限性原則——目標要有時間的限度，月度、季度、年度的目標要明確。

此建筑企業制定考核制度的初期，明確了試行季度考核，同時明確了指標的計劃（目標）值：季度收入指標由年度指標分解，季度成本指標為收入指標的75%（從保證企業效益的情況上運算出），季度回款指標為收入指標的85%。制度運行初期，各位二級公司經理對回款指標為收入指標的85%意見頗大，紛紛表示指標過高，很多回款取決于業主的資金狀況，與自身的努力關系不是很大。但受制于企業現金流的過度緊張，管理層還是決定使用85%的目標值。考核運行一段時間之后，員工們也普遍表示了理解。

5 計算公式要有準確的定義和數據支撐

很多時候，企業內部人員因為部門不同，個人從業背景、專業不同，對不同的名詞理解也有差異。這在績效考核上必須予以高度重視，并對每一個考核指標的計算給出準確的定義。

例如，對二級公司考核“營業收入”之一指標，考核指標公式為“實際營業收入／計劃營業收入×100%”，如果在這個公式里，沒有對營業收入的準確定義，后果就不堪設想了：生產型二級公司可能理解為已經取得的驗工計價收入，財務部則可能認為是列入企業預收賬款的收入……如此一來，指標統計口徑就會不一樣，就容易出現偏差。

只有當指標的計算公式有了準確的定義，才能夠根據指標計算公式去構建相應的報表體系，并將報表中的數據收集、統計交給相應的責任部門、責任崗位。

6 盡可能多地考慮出現次數較多的例外情況

指標設計只能從企業的核心指標、大多數情況上進行，不可能涵蓋該企業的所有情況。但指標設計者也要盡可能多地考慮出現次數較多的例外情況，在制度里對其提出一定的解決方案或做一定程度的解釋說明。

例如，本建筑企業的營業收入的統計口徑為：列入企業預收賬款的收入，包括已經取得的驗工計價收入、給業主單位開發票所列的收入等，以上收入取得的前提是本項目已經簽訂了合同。因為建筑行業的特殊性，有很多未簽合同就已經在建的項目，產生了成本，并完成了一定的產值，但因合同未簽，未進行驗工計價。考慮到本企業很多項目都是先墊資干活后簽合同驗工計價的模式，于是，本企業提出，未簽訂合同的項目，其營業收入＝其實際產生的成本。這個方案有效地解決了未簽合同不能計收入的問題。

7 要考慮是否設定上限

指標的權重往往凸顯了該指標對于被考核對象的重要性。權重越大，說明該指標的重要程度越高。當某個指標因為重要程度高，勢必就會占據大部分的權重，從而導致其他考核指標的權重就少。如本建筑企業，其營業收入指標占權重的20%，成本控制指標占40%，回款指標占40%。如此一來，被考核人就容易忽視營業收入指標，通過盡可能節省成本或盡可能多回款兩個指標來增加考核分數。但從長遠來看，因成本控制、回款的計劃指標直接受實際營業收入的影響，權重的影響倒是可以忽略。

另外，要有效避免一些極端情況的出現，否則遇到不可控因素時，實際指標得分會變得十分不可控。比如回款的指標，計劃回款為營業收入的85%，最高回款即為100%。但也有可能出現以往欠款當期考核區間回款的情況，本指標得分超過118分的大有可能。因此，此建筑企業設置了上限，即完成100%為最好的情況，最高指標得分為118分，超過118分視為往期回款，得分視為118分。

8 修改和調整

任何考核體系的設計都不是十全十美、面面俱到的。設計績效考核指標的初衷，是更大限度地公平、公正進行績效考核，但在實際中，隨著企業實際情況的變化，隨著考核體系的運作，會出現各種不太適應的情況，這就需要對績效考核的指標和體系進行修改和調整，以使其更適應當前的企業形勢。

9 結 論

設計績效考核指標，不僅是人力資源主管們的工作，更需要各個管理部門對企業的經營、生產過程進行全方面地梳理，明確考核的對象是團體還是個人，確定指標設計的依據，明確指標設計的來源，讓考核對象清楚考核的目的，確定考核指標的目標值，有準確的計算公式和數據來源，同時盡可能多地解決出現次數較多的例外情況，必要時設定上限，運行中發現不適宜的情況進行修改和調整，這樣才能系統而全面地設計好績效考核指標，使績效考核指標設計力求減少偏差度，獲得滿意度，更好地為企業戰略目標服務。

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