論推行全面預算管理體系的建設與完善

王 昆

（中石化華東石油工程公司 江蘇鉆井處，江蘇 揚州 225261）

論推行全面預算管理體系的建設與完善

王 昆

（中石化華東石油工程公司 江蘇鉆井處，江蘇 揚州 225261）

結合工作實際，利用以往積累的有關全面預算管理的工作體會，提出對鉆井公司推行全面預算管理體系的建設與完善措施。

全面預算；體系；完善

［DOI］10.13939／j.cnki.zgsc.2016.46.103

油田企業(yè)現(xiàn)行的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式存在著投資、成本預算編制及控制與生產(chǎn)業(yè)務管理相脫節(jié)的現(xiàn)象，造成經(jīng)營效益評價不充分、鉆井作業(yè)工作量預算缺乏科學性的問題，使全面預算管理在生產(chǎn)經(jīng)營管理中的作用不突出。因此，迫切需要鉆井公司完善科學有效的生產(chǎn)經(jīng)營決策和預算評價預警機制，以實施生產(chǎn)經(jīng)營的全面預算管理控制。

1 實施全面預算管理中存在的問題

1.1 在觀念和認識上——有失偏頗

在單位中很多人都認為預算編制是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為財務部門控制資金支出的計劃和措施。實際上，預算內(nèi)容涉及企業(yè)業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面，并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務收支角度為各部門和各業(yè)務單元預算提供預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而不能代替具體的業(yè)務部門去編制預算。編制預算應是各級管理層、各部門、各施工單位共同的責任。

1.2 在預算指標的測算上——不夠科學，過于模式化

預算編制是企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。目前鉆井公司普遍采用的增量或減量預算編制方法，承認歷史水平的合理性，按照工作量予以推算，這種方法不利于企業(yè)創(chuàng)新管理。預算編制方法應根據(jù)鉆井公司戰(zhàn)略目標、分層次確定不同的預算編制方法，充分應用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。

1.3 在預算指標的考核上——注重成本、費用節(jié)約額，容易忽視效益

目前大部分單位盡管實施了全面預算管理，為了完成上級下達的指標任務的需要，對成本、費用的支出仍然實行預算的剛性控制，沒有綜合考慮企業(yè)效益，限制了企業(yè)效益的最大化，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

1.4 在預算指標的過程控制和動態(tài)管理上——力度不夠

預算是企業(yè)對下一年度、季度或月度的一種計劃安排，具體體現(xiàn)在一系列的預算指標上。這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但由于信息不對稱，受企業(yè)經(jīng)營決策、激勵機制等因素的影響，特別是鉆井行業(yè)受世界原油價格波動的影響較大，實施執(zhí)行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。

2 完善全面預算管理的措施

2.1 以動態(tài)鉆井工作量為預算基礎，有效提高預算符合率

從油田企業(yè)上市部分產(chǎn)量管理體制改革和油藏經(jīng)營管理總的發(fā)展要求來看，鉆井公司應改變現(xiàn)行的主要按歷史進程為主要依據(jù)的切塊分解方法，存在著一定的不合理因素，代之以按業(yè)主動態(tài)鉆井工作量為主。加強與業(yè)主鉆井工作量的協(xié)調(diào)與溝通，適時對預算指標完成情況予以評價，并對年度工作量預算進行優(yōu)化，提高預算的符合率。

2.2 以完善預算方法為突破口，有效提高鉆井公司效益

從油田鉆井的行業(yè)特性來看，在市場油價、油氣資源、開發(fā)條件以及生產(chǎn)管理水平一定的條件下，業(yè)主油氣產(chǎn)量目標決定了鉆井施工工作量，鉆井施工工作量決定鉆井公司實物資產(chǎn)運行數(shù)量和生產(chǎn)業(yè)務量，鉆井施工工作量決定成本總耗費。為此，應加強業(yè)主油氣產(chǎn)量目標與鉆井工作量指標的關聯(lián)性研究，強化工程、地質(zhì)、生產(chǎn)技術人員參與的鉆井成本控制的力度。因此，在預算方法上，一是要注重效益與技術相結合。充分利用現(xiàn)代先進的工程技術方法，形成具有各自鉆井公司特色的標準鉆前工程、鉆井工程、固井工程等鉆井施工各環(huán)節(jié)的成本消耗定額；二是要采用零基預算，實行量、價分離，通過對鉆井施工工作量優(yōu)化，加大降本增效、安全增效、節(jié)能增效、管理增效的力度，降低鉆井作業(yè)成本，提高鉆井公司的整體效益。

2.3 建“三庫”、記“三賬”，完善鉆井成本動因數(shù)據(jù)庫，有效夯實預算管理基礎

根據(jù)成本動因在企業(yè)資源流動中所處的位置，可將其分為資源成本動因和作業(yè)成本動因。對油田鉆井公司而言，資源成本動因是指鉆機等固定資產(chǎn)數(shù)量、職工人數(shù)等；作業(yè)成本動因是指為鉆井生產(chǎn)而發(fā)生的鉆頭、動力、其他材料和相關費用等。

通過鉆井成本動因分析，建立和完善常規(guī)材料配件價格庫、材料消耗定額庫、鉆井作業(yè)項目定額庫等三庫，實現(xiàn)預算編制的標準化、規(guī)范化，增強各級單位對成本支出的監(jiān)督能力，形成符合鉆井生產(chǎn)實際的考核評價標準。

通過井隊和后勤輔助單位班組登記材料、油料等消耗臺賬，業(yè)務主管部門登記業(yè)務臺賬，核算部門登記鉆井生產(chǎn)成本明細賬等三賬，并采用分級臺賬核算。鉆井公司核算控制面，業(yè)務部門核算控制線，施工班組核算控制點，實現(xiàn)點、線、面全系統(tǒng)、多方位控制，形成管理責任明確，管理線條清晰的全面預算控制體系。

2.4 全面落實五項結合，有效提升預算管理水平

一是要落實業(yè)務預算與財務預算相結合，推進全員預算管理。生產(chǎn)管理、技術服務等業(yè)務部門根據(jù)鉆井施工任務編制業(yè)務預算，財務部門根據(jù)業(yè)務預算編制財務預算。通過優(yōu)化業(yè)務預算使其滿足成本約束的要求，實現(xiàn)鉆井工作量、施工過程與財務預算的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

二是要落實年度預算與月度預算相結合，確保預算平穩(wěn)運行。在月度預算執(zhí)行上，建立和完善總量控制下的月度滾動預算制度，建立業(yè)務運行臺賬，根據(jù)月度預算執(zhí)行情況，分析并適時調(diào)整年度預算運行方案，長計劃、短安排，確保預算平穩(wěn)運行。

三是要落實預算管理與預算控制系統(tǒng)相結合，強化預算過程控制，發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢。通過預算控制系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，及時對各單位預算運行進行對比、控制、預警，強化預算過程控制。

四是要落實總量控制與動態(tài)平衡相結合，提高預算運行質(zhì)量。當需要增加一項鉆井作業(yè)工作量時，必須通過技術論證把其他可以提高效率的空間或可以減少的工作量找出來。當一種材料的價格超過預算價格時，必須通過分析論證把其他材料可以降價的空間或可以節(jié)耗的數(shù)量找出來。

五是要落實增產(chǎn)增收與降本增效相結合，實現(xiàn)預算管理目標。全面預算管理的最終目標是實現(xiàn)利潤最大化。增產(chǎn)與降本既相互矛盾，又相互統(tǒng)一，持續(xù)開展增產(chǎn)增收和降本增效工作，做到“增產(chǎn)不增加成本，降本不降低效益”，實現(xiàn)年度預算管理目標。

2.5 推行動態(tài)監(jiān)控機制，有效發(fā)揮預算管理作用

全面預算動態(tài)監(jiān)控機制主要由全面預算預警系統(tǒng)、過程控制系統(tǒng)和反饋控制系統(tǒng)構成。全面預算預警系統(tǒng)是通過全面系統(tǒng)地采集反映鉆井公司生產(chǎn)經(jīng)營全面預算執(zhí)行狀況的敏感性指標數(shù)據(jù)，選取鉆井公司生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)的特征信息，通過指標預警，對生產(chǎn)經(jīng)營全面預算執(zhí)行狀況優(yōu)劣進行現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢評判，及時地發(fā)出鉆井生產(chǎn)經(jīng)營全面預算執(zhí)行狀況的預警信息。過程控制是在鉆井公司生產(chǎn)經(jīng)營全面預算執(zhí)行過程中，對影響生產(chǎn)經(jīng)營的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種鉆井施工工作量的發(fā)生、成本的支出嚴格控制在預算范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中的無效或不增值作業(yè)的發(fā)生，防止成本的浪費和投入的盲目性。反饋控制是最主要的事后控制方式，它是將鉆井公司生產(chǎn)經(jīng)營的運行結果與預期的結果或標準進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，然后采取行動來糾正偏差的控制方式。簡言之，反饋控制就是依據(jù)信息的反饋而進行的控制。建立鉆井生產(chǎn)經(jīng)營全面預算反饋控制系統(tǒng)就是將鉆井生產(chǎn)經(jīng)營全面預算的執(zhí)行情況按旬、按月或按季進行匯總、分析，從中發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行的差異，并進行原因分析，針對產(chǎn)生差異的原因對預算進行調(diào)整或對責任中心的行為進行修正。

［1］趙建梅，張伊朦，胡龍華.淺析企業(yè)全面預算管理存在的問題及相應的改進措施［J］.中國市場，2016（36）.

［2］王麗琴.國有企業(yè)全面預算管理問題與對策［J］.中國市場，2015（8）.