績效管理創新的探索與嘗試

王曉棠，于 洋

（大連華銳重工集團股份有限公司 裝卸機械制造事業部，遼寧 大連 116031）

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績效管理創新的探索與嘗試

王曉棠，于 洋

（大連華銳重工集團股份有限公司 裝卸機械制造事業部，遼寧 大連 116031）

［摘 要］績效管理是人力資源管理的重要組成部分之一，關系到人力資源管理工作的實施效果。在企業管理實際中，核崗定編確定了崗位數量和標準規范，但如何實現人崗匹配、人盡其才的“質”的提升，降低人力隱性成本是企業管理的一項重要課題。

［關鍵詞］績效管理；創新；探索；信息化

針對裝備制造企業管理實務中設計、工藝、生產、采購等重要管理崗位績效評價實施困難的問題，大連重工借助信息化平臺對績效管理進行創新，建立重要管理崗位的任務分解、執行監督、評價兌現、改善提升的績效管理循環機制，激發重要崗位員工的工作積極性，有效推動企業管理進步與運營效率提升。這既是創新績效管理的有益探索，也是創新企業管理模式的重要嘗試，對人力資源管理水平和自主管理能力的提升具有一定的借鑒意義。

1　績效管理創新的實施背景

1.1績效評價缺乏過程依據和有針對性的評價指標

以往績效管理工作均按照上級部門要求以季度或年度為單位進行，在績效評價結果輸出的節點開展，導致評價結果輸出缺乏記錄依據，被評價員工的過程績效缺失。

不同崗位人員的績效評價指標趨同，一般以工作態度、工作量、工作質量及技能水平等概括性的指標對不同種類員工進行評價，缺乏針對性，掩蓋了員工的真實業績和問題，無法對不同崗位人員的工作績效進行科學評價及對比分析，員工的績效考評流于形式。

1.2組織績效和個人績效之間轉化困難

員工績效通過自上而下的目標管理實現，個人的績效依托人力部門要求的個人績效考核制度實現。但組織績效和個人績效之間缺乏轉化的紐帶，“各自為政”的績效管理無法實現組織整體績效的最大化，不利于企業整體目標達成。

1.3績效結果激勵作用未得到有效發揮

長期以來，企業內部的績效評價結果輸出局限于年度評先評優的參考，非一線員工（一線員工按工時分配，多勞多得）工資分配參照企業核定的崗位工資進行，績效考評并未與工資掛鉤，導致部門對員工進行工資二級分配時缺乏依據，績效考評的激勵作用未得到有效發揮。績效評價沒有建立起計劃—溝通—考核—診斷與提高的PDCA循環（質量環）。

1.4目標管理依賴自上而下的指令傳遞，發展內生動力不足

目前，企業內部已建立起比較完備的組織目標管理體系，以年度承包合同和方針目標為指導，一把手與各系統簽訂承包分解合同，通過各種專題會議等媒介實現公司各項指標的上令下達，依托督導督查進行跟蹤落實，獎優罰劣（如圖1所示）。但這種方式指令傳達、督導督查、管理考核不同流程之間缺乏固化的流程紐帶，人為操作不確定性較高，組織目標管理仍處于“人治”的初級階段。而且下級過度依賴上級指令，不利于部門及員工發揮主觀能動性，長此以往會導致企業內生發展動力不足。

2　績效管理創新工作的實施

2.1制訂方案，建章立制

以問題為導向，借鑒公司上下兩級績效管理和目標管理方面的經驗，針對以往管理實務中績效評價缺乏有針對性的評價依據和過程績效記錄、個人績效與組織績效轉化等核心問題，對績效管理進行革新。重新梳理績效管理流程和評價原則。一方面通過自上而下目標管理的任務分解邏輯關系，確保組織的業績目標和職責要求層層分解到每位員工；另一方面，通過自下而上按崗位訂立工作模板，為績效評價提供了合理的依據。通過按月分解目標、評價兌現，以固化的流程連接目標分解、過程跟蹤、激勵考核等環節，建立組織績效和個人績效的紐帶。

圖1　企業壓力傳導方式

2.1.1明確評價對象

將績效評價的對象由員工擴展到部門，通過搭建部門和員工間目標管理體系，實現組織績效和個人績效之間的轉化，最終促進企業整體目標得以實現。

2.1.2細化評價項目

依據已形成的組織目標管理體系，確定指令性和計劃性兩項指標作為績效評價項目。

指令性項目是指公司承包經營責任制合同書、企業承包經營責任制合同書、總經理辦公會議紀要等文件中涉及的相關部門負責事項及分管領導對其主管部門的主要工作安排。計劃性項目是指根據企業各項工作計劃確定的相關部門負責事項。

員工的績效評價項目的確定要根據所在部門分解的指標，鼓勵部門和個人在做好公司下達的“規定動作”同時，根據工作需要和規劃，錄入體現“自選動作”的計劃性項目。為規范自選動作評價，體現不同部門的評價依據，規避因無指令項目導致業績缺失，組織各部門應根據本管理規定結合相關崗位特點，制定本部門相關崗位總結模板。

2.1.3理順評價流程

如何用流程紐帶將組織績效和個人績效有機結合起來是實現部門和崗位人員績效評價的關鍵。以月份為周期，自上而下下達指令，能夠確保組織目標分解落實到每位參評員工。以目標任務的分解落實為依據，員工評價、部門評價、領導評價環環相扣，自下而上進行評價，將評價結果直接運用于工資兌現。部門和人員績效評價流程，如圖2所示

2.1.4評價原則與考核

2.1.4.1崗位人員評價

針對崗位參評人員確定了自我評價，部門負責人、分管領導評價、總經理按不同權重的打分評價機制，并結合公司績效管理類別分布要求，確定崗位人員的評價等級（見表1）。

表1　崗位人員評價分數、比例、考核與獎勵（以部門為單位）

2.1.4.2部門評價

部門評價由評價組成員部門、分管領導、總經理按權重對各部門進行評價，并按比例進行考核與獎勵（見表2）。

表2　部門評價比例、考核與獎勵

2.2強化過程管控，使制度落地

績效評價工作是關系到全體部門和人員的系統性工作，對過程管控和考核結果運用要求較高，強力的組織機構是實施效果的保障。以“一把手”為組長，相關領導及主要職能部門組成的評價工作組，對部門的綜合管理、產品質量、安全保障等方面進行日常評價。辦公室為日常管理機構，負責績效管理的組織實施及督導督查工作。

2.3以信息化為載體，構建績效管理平臺

績效管理本質上是一種過程管理，而不僅僅是對結果的考核。解決管理實務中績效評價缺乏過程記錄是確保績效評價有效的重要保障。創新管理思路，借助信息化手段（開發崗位績效考評管理系統），為績效管理搭建了計劃制訂、輔導溝通、考核反饋、診斷提升的持續循環機制。將績效管理創新的工作思路通過信息化手段落地，轉化為切實可行的管理措施。

圖2　部門和人員績效評價流程

2.3.1計劃目標制訂

組織績效目標的實現，需要明確組織目標、關鍵崗位的關鍵績效指標，企業每個層面的績效指標通過績效考評系統層層分解傳遞給每個部門和每個員工，進行清晰的績效指標管控，以業績管理代替“人管人”的情況，使組織和個人的目標達到和諧的統一。并在規定動作的基礎上開發了體現自選動作的輸出模塊，使目標輸入、結果輸出與實際工作高度貼合。確保部門、流程、工作團隊和員工個人工作表現和業務成果能夠與組織的戰略目標保持一致，不斷進行反饋控制，使企業整體向既定的目標邁進。

2.3.2績效輔導溝通

績效管理的過程就是一個負責人和員工就績效問題進行充分溝通并達成一致理解的過程。在這個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成并超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。績效評價系統為績效溝通建立了順暢的溝通渠道，營造了良好的軟環境，逐漸培養了績效溝通的習慣，為組織管理由“人治”向“法治”轉變作出重要鋪墊。

2.3.3績效考核反饋

以往的部門業績評價和員工績效考核通常要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是組織績效管理執行不力，也是對員工的不負責。績效評價系統為負責人和員工搭建了績效結果反饋的渠道，每個被考核單位（部門或員工）均可以通過系統查詢自己的考核結果。

2.3.4績效診斷提升

績效考評系統記錄整個績效管理過程，并具備統計查詢功能，輕松實現了個人、部門的績效結果縱向改善和橫向對比分析，為企業對績效管理的診斷提供了平臺和手段，通過上級的評價和改進建議明確管理中存在的不足和改進措施，加以改進，使之不斷得到改善和提高，形成良性循環。

圖3　績效考評系統PDCA循環圖

2.4分層宣貫，深入動員，確保效果

①制度制訂階段，企業負責人“一把手”組織班子成員統一思想，明確了績效考評的創新工作思路；②系統搭建好后，“一把手”召開班子會進行宣貫，明確要求；③ “一把手”組織全體部門負責人召開系統實施宣貫會議，明確了績效考評系統對于部門管理的重要性，要求部門負責人提高認識，運用好績效評價的管理工具，并由辦公室針對各部門業務代表和業務人員進行了宣貫。通過有針對性的分層次全面宣貫，提出具體工作要求，確保制度落地。

為保證宣貫效果，辦公室編制了簡潔直觀的《系統操作手冊》，進行宣貫培訓，達到全面覆蓋，為系統運行提供必要條件。設專人跟蹤系統運行情況，同時借助企業協同辦公平臺申請建立了績效考評交流群，方便對系統使用中出現的問題進行探討，實時了解部門動態，提醒沒有按時錄入或打分的部門及時完成，對流程應用情況進行督導。梳理匯總系統運行情況，及時優化更新，定期檢查各部門執行情況，適度獎罰。

3　績效管理創新的經驗效果

3.1應用考評結果，發揮績效管理激勵作用

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，以往企業內部的績效結果雖然也有績效工資的規定，但部門績效管控不到位，績效評價輸出局限于個人評價結果對評先晉升的參考。此次革新績效考評方法，真正實現績效與工資兌現掛鉤，結合工資分配原則和管理實際明確了管理、設計和一線調度不同類別分配的兌現基數，從機制上保證了績效激勵作用的發揮。由于績效考評系統的評價結果輸出到財務系統，并與員工工資掛鉤，績效考評管理系統充當了“黑臉”的角色，在系統的嚴格監督下，工作的計劃完成率得到大幅提高，保證了各項工作的及時性，提高了員工工作的主動性和工作效率。目標清晰、實時對照和結果公開考核反饋的機制，充分發揮了績效管理的激勵作用，有效提升了員工和部門的自主管理能力，進一步完善了公司薪酬分配體系。

3.2建立上下互動的管控模式，提升自主管理能力

通過績效管理創新建立起自上而下目標分解，自下而上評價反饋的循環機制，建立起上下互動的管控模式，相對于以往的壓力傳導方式更利于發揮員工和部門的工作主動性，提升各部門的自主管理能力。

3.3強力的組織是績效管理創新的前提保障

績效管理工作關系到部門和人員的切身利益，涉及面廣，整體協調性要求高，組織管理不到位將直接影響實施效果。由公司總經理牽頭成立組織機構負總責，避免推諉扯皮現象的發生，確保新制度、新系統強力推進，取得實效。

3.4先進的管理手段是績效管理創新的催化劑

信息化平臺實現了組織績效和個人績效轉換，成為不同流程連接的紐帶，將公司關于績效創新的設想變成現實。科學的評價指標和過程記錄使目標分解更加直觀，不同崗位工作依據、評價標準更加清晰，在公司核崗定編確定崗位職責基礎上，每個人和每個部門的工作目標更加明確，營造了公平競爭氛圍。

主要參考文獻

［1］吳久峰.國企績效考核誤區分析［J］.內蒙古科技與經濟，2004（8）.

［2］蔡永紅，林崇德.績效評估研究的現狀及其反思［J］.北京師范大學學報：人文社會科學版，2001（4）.

doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.063

［中圖分類號］F272；F270

［文獻標識碼］A

［文章編號］1673-0194（2016）12-0097-03

［收稿日期］2016-05-20