中小企業項目管理的影響因素

羅德尼·特納（Rodney Turner）

對于中小企業來說，項目管理至關重要。對外，他們依靠項目管理向客戶交付適合的或量身定制的產品和服務；對內，他們應用項目管理研發新產品或開發企業的基礎設施。在以往的工作中，平均來說，小企業營業收入的三分之一來自各種項目。中小企業項目的特點與大企業的項目特點是不同的。中小企業項目規模更小且需要更多的跨職能合作。正因如此，中小企業中的項目管理更加關注人這一因素。概括而言，中小企業需要更加簡單、以人為本的項目管理方法。從本期起，我將通過連載的這一系列文章展示中小企業所需的項目管理理論與實踐的特點，它們所期待的應用項目管理的益處，以及應用項目管理的成本和困難。本文中，我將闡述對中小企業項目管理的特點產生影響的因素。

中小企業的定義及特點

首先，我們來看中小企業的定義。表1展示了歐洲和美國對于中小企業的定義。如表1所示，從人數的角度看，對于同等規模的企業而言，美國的企業人數定義是歐洲的兩倍。歐洲對于微型、小型和中型企業的評判標準主要包括企業人數、營業收入等，雖然已用資本也是標準之一，但由于不是此次調研的重點，表內不予展示。顯而易見，營業收入和員工人數之間的等價關系是不確切的。一家企業根據某一參數界定可能屬于小型企業，根據另一參數界定可能就屬于微型企業了，然而等價關系所表達的是以平均每名員工可以帶來2萬歐元的營業收入作為定值來參考的。在西歐，平均每名員工承擔的營業收入要比東歐的高，并且在不同行業之間差異很大。

根據在歐洲的調研，我發現就10～20人之間的企業而言，對某一企業的定義會在微型和小型企業之間相互轉換。我曾經采訪過一些企業，它們有11～12名員工，但是具備小型企業的特點。而也有一些企業，它們有18～19名員工，但是仍然遵從微型企業的特點。表2展示了我在調研中發現的三種類型企業之間的差異。微型企業擁有一個業務單元，小型和中型企業擁有兩個或更多的業務單元。業務單元數越多，管理層級越多。在小型和微型企業中，人們在多任務的團隊中工作，這些特點要求管理更加以人為本。而在中型企業，人們完成各自的專職角色，這些特點要求管理更加以流程為本，以便協調各個專職人員的工作。在調研中，我還發現小型企業向中型企業發展時面臨的一個危機：企業不愿放棄以人為本、一人多任務的工作方式。我拜訪過的一家維也納企業的總監們擔心在企業的發展過程中會失去和員工之間的聯系。另一家瑞典企業已經兩次達到了將近50人的規模，卻逐漸分裂成了兩家規模更小的企業。但是在一家維也納制藥企業的訪談中，我發現企業為滿足監管需求，不得不采取了更加關注流程的管理模式，卻因此逐漸發展成中型規模。

中小型企業項目管理特點

我的調研顯示，與大型組織所從事的大型項目不同，中小企業適用的項目管理實踐更加非正式、民主和以人為本，這樣做有如下幾點原因：

第一，普遍來說，與大企業相比，小企業從事的項目規模更小。因此，它們需要以適合自身項目規模的方式應用項目管理。與大企業相比，中型企業所應用的項目管理實踐無須太過正式。小型和微型企業適用的項目管理實踐則更加非正式、更加以人為本。因此，我將應用于中小企業的項目管理實踐稱為“低正式”和“微正式”版本的項目管理。

第二，如表2所示，不同規模的企業采用不同的組織和團隊結構。小企業管理層級更少，并且工作實踐更加以人為本。微型企業只有一個業務單元，而更加大型的企業有更多的業務單元，管理層級也更多。在微型和小型企業，人們在多職能的團隊中工作、每個人是多任務的，并且具備從事多個不同職能的工作能力。而在中型企業，人們以專職的方式工作，只從事一個職能。這將帶來兩種后果：①在微型和小型企業中，項目通常由第一職能不是項目管理的人來管理。這更強調了微型和小型企業需要弱化正式的項目管理，而使用簡單易用的項目管理實踐的說法。在中型企業中，項目更有可能被專職的項目經理來管理。他會更能適應正式的項目管理實踐。②中型企業需要更加正式的項目管理實踐以協調單獨工作的各個專職人員，而小型和微型企業需要更加以人為本的程序以協調在多職能團隊中工作的個人。敏捷方法的應用在小規模的企業更加常見。非正式的程序可以營造小企業多任務環境中所需要的強烈的團隊精神，并提升員工的自我激勵意識。

第三，要開發更加成熟的實踐需要花費時間和金錢。在本系列的第三篇文章，我將談到應用項目管理的成本和益處。根據我的調研，很少有經營5年以內的組織成長為小型企業。很少有經營10年以內的企業成長為中型企業。企業的發展需要時間。如表2所示，在發展的過程中，企業需要改變組織和管理結構，以及工作方式。換句話說，企業在成熟度或卓越程度方面的進階需要花費時間和精力。

下一期文章中，我將發掘中小企業采用它們所選擇的項目管理實踐的原因，以及中小企業如何根據自身規模、經營年限和項目特點進行項目管理實踐。這有助于中小企業恰當裁剪項目管理實踐。