如何度量和彰顯PMO的價值

許江林

大部分的PMO在組織中發揮了重要的作用，其工作得到決策層、管理層、項目團隊及客戶的認可，但是也有一小部分PMO，由于不能快速進入角色，融入組織運作，為企業創造價值，面臨著來自各方的懷疑，甚至面臨著生存危機，還有個別的PMO因此被迫解散，人員轉入到項目實施團隊。

處于危機中的PMO

這些位置尷尬的PMO面臨的狀況主要有以下幾種：

①PMO沒有核心職能，無法為企業創造核心價值。一般這樣的PMO組建時，沒有經過謹慎評估，甚至連 PMO的職能是什么都沒有搞清楚，只是聽說同行們正在組建了這么一個部門，所以也就組建了一個。而事實上，在本單位以前確實是沒有PMO這個部門，但是PMO的職能被戰略部、計劃部、基建部、財務部、運營部等多個部門分擔，而且多部門合作得很好，企業運營順暢。這時候組建的PMO根本就沒法插手項目，甚至出現PMO需要與其他部門爭搶職能的情況。如果是這種情況，要做的就是馬上把這個新建的PMO關閉了。

②因PMO自身能力限制，導致無法發揮應有的作用。有的項目團隊抱怨，PMO制定、提供的流程很煩瑣，無法應用。造成這一問題的直接原因就是PMO負責流程的人員沒有一線實踐經驗，僅靠紙上談兵。甚至有時候，PMO成員不做調研，很不負責任地直接套用互聯網上搜索到的流程和模板。同時，PMO在運行一段時間后，自身能力和職能都需要提升，還需負責監管項目績效、輔導問題項目，甚至在項目出現危機時，親自披掛上陣。如果PMO自身能力不過硬，那么就不能很好地履行這些職能，導致項目團隊對PMO的失望。

③組織沒有做好組建PMO的準備。組建PMO本身也是一個項目，而且是一個深度變革的項目，它需要改變組織的文化、流程、工作習慣，甚至改變一部分人的匯報體系和職權分配。如果PMO不能很好地引領變革，那么在組建和運營過程中，都會遭到各方的抵制，最終導致PMO無法正常運營，無法發揮預期的作用。

④領導對PMO的價值不滿意。PMO的價值不是在組建PMO之后的一朝一夕就能體現出來的，流程需要逐步優化，人員技能需要逐步培養，文化需要逐步改變，組織成熟度需要逐步提高。有的領導在PMO組建的半年或者一年之后，看不到PMO的價值，就對PMO產生了失望情緒。而PMO自身能力的不足，更加劇了領導的失望。很多的PMO在組織的位置并不低，它們直接報告給組織最高層。但是，報告的結果取決于信息的質量，高層希望拿到預警性信息，以助其及時做出合理決策。而PMO提供的是馬后炮的報告、指不出要害的長篇大論、道聽途說的二手資料，這些只能不斷挫傷領導對PMO的信心。

⑤PMO沒有主動去宣揚自身價值。即使那些運行良好的PMO，也經常為自己的價值度量而苦惱。建立了流程，流程運行更順暢了；培養了項目管理能力，項目運作更順利了……這些都是PMO的價值所在，但是人們總是感覺這樣的描述太過模糊、不夠準確、沒有量化、沒有直接和企業的收益和戰略掛起鉤來，所以，PMO需要自己給自己制定一些績效指標。PMO總是因為一方面希望這些指標具有說服力，一方面又擔心自己達不到這些指標，左右為難。

PMO的價值和度量

2014—2016年對數十家PMO調查的結果表明，大部分PMO執行的職能都屬于建流程、做模板和收報告這些簡單的工作領域，向獲得項目經理認可、為領導提供預警性信息、為組織創建清晰可見的價值這三個較難工作領域發起挑戰的PMO并不多。雖然流程建立是第一步，只有建立流程才能通過項目實際操作讓流程落地，通過培養和激發項目經理的潛力使流程開花結果出效益。然而單純的單項支持職能，對上不承接戰略，對下不指導實操的PMO是無法獲得管理層和項目團隊的認可的。洞察組織的關鍵所需，重新部署職能定位，彰顯PMO的存在價值已經迫在眉睫。同時實現項目、項目集和項目組合管理方面的成功，意味著組織能夠選擇正確的項目，并且能夠正確地執行項目，進而可以通過項目的成功實施來實現組織的戰略目標。這正是PMO的價值所在。成功的項目管理給組織帶來的收益可以總結為以下三個方面。

人員價值增加（People Value Added，PVA）。人員價值增加體現在項目參與者在參與項目前后技能水平、工作效率、工作質量等方面，以及因此帶來的該員工自身職業價值的提升。人員價值增加也體現在組織的整體技能水平和整體人員價值的提升。可采用的度量指標有平均每位項目成員每年所完成的項目金額等。比如，原來一個1000萬元的項目需要5人10個月的時間來完成，現在則只需要2人6個月的時間即可完成，這就是人員價值提升的一種具體體現。

客戶價值增加（Customer Value Added，CVA）。客戶價值增加可以通過客戶滿意度調查的方法來獲得。支付了同樣的價格，如果項目做得不成功，客戶得到的可能是布滿缺陷的系統，這套系統不僅不能給客戶的業務帶來增長機會，反而成了讓客戶頭疼的“置之無用、棄之可惜”的雞肋；相反，如果項目做得成功，那么客戶獲得的是一套運行良好的系統，憑借這套系統，客戶的業務可以得到顯著的提升。因此，客戶價值的增加體現了客戶支付的每單位貨幣所獲取的實際價值，客戶滿意度調查可以反映客戶對這種價值的感受。

經濟價值增加（Economic Value Added，EVA）。成功的項目可以給組織帶來直接和間接的經濟收益。對于客戶項目來說，通過向客戶提供有價值的項目產品，可以直接為公司賺取利潤；對于內部項目來說，通過實施項目使得組織運作效率得到提升，間接地為組織貢獻經濟價值。但是，如果項目管理得不好，項目中出現超支和延誤，項目所交付的產品沒有實現預期的功能，那么組織投資該項目的預期收益就不能實現。經濟價值可以用項目收益、投資回報率、凈現值、投資回收期、內部收益率等財務指標來度量。

因此，成功的項目可以通過提升客戶價值，促進組織業務的良性循環發展；同時，通過提升員工價值，提高員工在工作環境中的滿意度，從而更大地激發他們在工作中的積極性和創造力。這些都是組織持續發展的關鍵因素。

除了以上三大關鍵指標之外，PMO還采用其他的指標來彰顯其價值，這些指標有的是定量的，有的是定性的；有的是直接指標，有的是間接指標，下面挑選了一些具有代表性的指標，讀者可以選擇使用。

定量指標

①所有項目的營收增加；②所有項目帶來的新市場開發和客戶數量增加；③所有項目帶來的成本降低；④所有項目的凈現值（NPV）；⑤所有項目的投資回報率（ROI）；⑥所有項目的內部收益率（IRR）；⑦組織風險得以減少的程度；⑧資源使用數量，包括計劃數量和實際數量；⑨項目交付周期整體縮短的百分比；⑩組織質量成本的變化等。

定性指標

①對戰略的支持程度；②對法律法規的符合性；③客戶滿意度；④市場美譽度；⑤員工滿意度等。

間接指標

①項目組合中紅色項目占比、黃色項目占比、綠色項目占比；②項目組合中交付成功的項目占比、收益成功的項目占比、戰略成功的項目占比；③PMP、PgMP等認證人員在項目團隊中的占比，以及在PMO成員中的占比；④組織項目管理整體水平的提升，比如OPM3級別的提升。

也有的組織中，把PMO的職能進行詳細分解，在每個考核期，請利益相關方逐項打分，形成對PMO績效的評定。

PMO：從成本中心到利潤中心，再到投資中心

有的PMO認為自己的工作沒有意思，找不到價值，因而也得不到領導的重視。有的PMO甚至擔心明年自己的部門是不是還能繼續存在。這樣的擔憂讓我們想到了企業中的三層責任中心，即：成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心只對成本負責。利潤中心既能控制成本，又能控制收入，比成本中心高一層。投資中心既對成本、利潤負責，又對投資效果負責，比利潤中心高一層次。投資中心擁有投資決策權。

在企業中，一個部門或單位屬于哪個中心通常有明確的劃定，但是PMO是一個特殊的部門，根據PMO的職能和績效，PMO可以是以上三個中心中的任何一個。

對自己部門的生存狀態表示出擔憂的PMO，估計屬于公司的成本中心。這類PMO通常屬于支持型的PMO。他們建立項目管理流程，監控和領導流程的執行，比如召開各種評審會議，建立新的信息系統并督促人們使用該系統；有些時候他們也為項目團隊組織培訓。以上所有這些工作都需要可量化的貨幣投入，這些工作的產出肯定很有價值，但是很難用貨幣值來量化。這就是讓人心生憂慮的主要原因。

如何讓PMO演進到利潤中心？聽到過一位PMO的資深專員有一次說：明年我們準備自己找項目做。這是一種途徑。還有一種途徑是把現有的項目納入PMO的管轄范圍，從項目的商業論證評審、實施監控一直到項目的收益后評估，直接為項目績效負責。此時PMO就成為了利潤中心。

項目組合管理處理的是項目投資的事情：在一個財務期間，根據既定的戰略目標和戰略舉措，項目組合總投資計劃是多少，分別準備投向哪些項目。這也是組織級PMO應該承擔的主要職能。組織級PMO負責項目投資組合規劃、項目選擇、項目監控、項目和戰略一致性的跟蹤。此時的PMO就是一個投資中心。

PMO的生存只是表面問題，背后的真實問題是PMO對企業的價值到底有多大。從成本中心到利潤中心，到投資中心，PMO的職能范圍逐漸增加，PMO給企業的價值貢獻也越來越大。PMO可評估當前所處的狀態，并根據企業需求，制定合理的、漸進式的發展計劃。