高情商的項目經(jīng)理：項目團隊建設(shè)

汪小金

項目團隊是項目發(fā)起人專為實施某個特定項目而組建的臨時性團隊。它隨項目啟動而成立，項目結(jié)束而解散。項目經(jīng)理作為團隊成員之一，既是團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，又是團隊的管理者。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他負責(zé)制定項目目標(biāo)并帶領(lǐng)團隊朝目標(biāo)前進。作為管理者，他負責(zé)用各種工作規(guī)則和激勵手段，協(xié)調(diào)成員的工作行為，確保其工作行為有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目經(jīng)理必須努力建設(shè)一個“目標(biāo)明確盡全力，精誠團結(jié)無抱怨，直面逆境不放棄”的優(yōu)秀團隊，依靠團隊完成頗具挑戰(zhàn)性的項目任務(wù)。

善始善終的團隊建設(shè)

項目團隊的臨時性，決定了項目經(jīng)理必須重視團隊建設(shè)的善始善終。他既要高效地組建團隊，組織成員完成項目任務(wù)；又要高效地遣散團隊，為以后項目的團隊合作奠定良好基礎(chǔ)。鑒于過去對團隊的組建和遣散重視不夠，這里特別討論一下這兩點。

團隊的組建包括挑選合適者加入團隊、召開團隊啟動會議和明確團隊目標(biāo)及規(guī)則。既然項目是跨專業(yè)的工作，就必須注意挑選多種多樣、易于互補的人員加入團隊。應(yīng)該制定用于挑選人員的多種標(biāo)準(zhǔn)，如經(jīng)驗、知識、專業(yè)、態(tài)度、性格、可用性，選擇綜合較優(yōu)又各具特點的人員。由這些人員組成的高多樣性的項目團隊，就能夠通過優(yōu)勢互補形成團隊活力。

召開團隊啟動會議，是一件重要的工作。啟動會議可長可短，無論長短，啟動會議都要達到以下三個目的：①讓每個成員相互認識并有基本了解，②討論明確團隊的工作目標(biāo)，③討論確定團隊的工作規(guī)則。成員之間的基本了解，是團隊合作的基礎(chǔ)。明確的工作目標(biāo)，是團隊合作的動力。團隊的工作規(guī)則，則是團隊合作的行為規(guī)范。

團隊的遣散包括開展認可和獎勵、引導(dǎo)成員總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)和舉行團隊解散儀式。與團隊組建相比，團隊遣散是一個被嚴重忽視的方面。在不少項目上，團隊遣散甚至是不了了之的，沒有任何正式程序。如果說召開啟動會議是第一次團隊建設(shè)活動，那么舉行解散儀式就是最后一次且不可或缺的團隊建設(shè)活動。通過解散儀式，讓成員對本項目的工作畫上一個圓滿的句號。這特別有利于他們在以后的項目上做得更好。

特別需要強調(diào)的是，團隊的組建不應(yīng)局限于項目開始時，遣散也不應(yīng)局限于項目結(jié)束時。在整個項目生命周期的各個階段，只要有新成員加入團隊，就必須開展相應(yīng)的組建活動；只要有老成員離開，就必須開展相應(yīng)的遣散活動。千萬別讓新成員無聲無息地加入團隊，也千萬別讓老成員無聲無息地離開團隊。每一次歡迎新成員或歡送老成員，都是一次極好的團隊建設(shè)活動。

以目標(biāo)為導(dǎo)向的團隊建設(shè)

項目管理非常強調(diào)以目標(biāo)為導(dǎo)向，即必須做出所要求的成果。因而，項目團隊也要以目標(biāo)為導(dǎo)向，項目團隊存在的價值就是實現(xiàn)項目目標(biāo)。如果沒有共同的目標(biāo)，任何一群人都只是烏合之眾，而不是真正的團隊。項目團隊不僅要有共同目標(biāo)，而且這個目標(biāo)所代表的團隊利益會明顯地高于每個成員的個人利益。一旦目標(biāo)實現(xiàn)了，團隊利益就能實現(xiàn)，每個成員都能獲得比各自追求個人利益所能獲得的更大利益。共同目標(biāo)無疑是激勵團隊合作的關(guān)鍵因素。

項目目標(biāo)包括從高到低的三個層面：一個項目愿景、四大項目要求、多種績效指標(biāo)。項目愿景是項目最終要取得的成果以及項目對利益相關(guān)方的重要意義。項目發(fā)起人通常會在啟動項目時發(fā)布一份項目愿景，說明他為什么要做本項目。該愿景通常不包括項目對團隊成員的意義，對團隊成員起不到激勵作用。因此，項目經(jīng)理必須以這份項目愿景為基礎(chǔ)，組織團隊討論，在項目愿景中增加一條與團隊成員密切相關(guān)的內(nèi)容，使每位成員都能理解項目對自己的重要意義。

四大項目要求是對項目愿景的具體化，是指項目必須在規(guī)定的范圍、進度、成本和質(zhì)量要求之下完成。本著對發(fā)起人、高管人員和項目團隊高度負責(zé)的精神，項目經(jīng)理必須引導(dǎo)發(fā)起人和高管人員為項目制訂既有挑戰(zhàn)又現(xiàn)實可行的項目要求。這四大要求不僅必須是相互協(xié)調(diào)的，而且必須有優(yōu)先級排序。必須防止發(fā)起人和高管人員把這四個要求都定為第一重要。如果都是第一重要，項目團隊將來就無法在必要時做出合理取舍。類似于“安全第一、質(zhì)量第一”的口號，起不到指導(dǎo)行動的作用。反而是“安全第一、質(zhì)量第二、進度第三”的口號更具實際指導(dǎo)意義。

多種績效指標(biāo)是對項目要求的具體化，對激勵團隊成員的日常行為有更直接的作用。各種績效指標(biāo)必須相互支持，相互制衡，構(gòu)成一個完整的指標(biāo)體系；必須按項目階段設(shè)立，滿足動態(tài)考核的需要；必須按項目部位設(shè)立，滿足分部位考核的需要；必須按小組甚至個人設(shè)立，滿足成員業(yè)績考核的要求。項目經(jīng)理必須組織團隊成員共同討論，制訂合理的業(yè)績考核指標(biāo)體系。

用規(guī)則做保證的團隊建設(shè)

一群人要形成一個真正的團隊，就必須有共同的工作規(guī)則。項目經(jīng)理必須用共同的工作規(guī)則來保證團隊成員的行為協(xié)調(diào)一致，有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。工作規(guī)則又包括有形規(guī)則和無形規(guī)則。

有形規(guī)則是正式頒布的書面規(guī)則，是顯規(guī)則；無形規(guī)則是成員共享的團隊文化，是潛規(guī)則。項目經(jīng)理要領(lǐng)導(dǎo)團隊去了解所在組織的規(guī)章制度和組織文化，并結(jié)合項目團隊的具體情況制定出本團隊的有形規(guī)則和無形規(guī)則。

有形規(guī)則主要由工作流程和行為規(guī)范構(gòu)成。工作流程相當(dāng)于鐵軌，確保車輛始終沿既定軌道前進。有了成熟的工作流程，成功就不是主要取決于成員個人，而是主要取決于工作流程。即便是能力較差的成員，也能依靠流程把事情做到八九不離十的程度。當(dāng)然，這并不是說團隊成員就不必創(chuàng)造性地工作了。除了嚴格遵守流程以外，團隊成員還必須發(fā)現(xiàn)和糾正流程的偏離，靈活開展流程未覆蓋的工作，以及提出對流程的改進建議。這些都需要程度不等的創(chuàng)造性。

行為規(guī)范則是團隊成員在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下共同制訂的，關(guān)于必須和不得采取什么行為的書面準(zhǔn)則，例如必須按時上班，必須穿統(tǒng)一制服上班，不得在上班時間應(yīng)用微信聊天。其中，也應(yīng)該在“必須”和“不得”之間留出較大的空間，允許團隊成員自由發(fā)揮。如果規(guī)定得太死板，項目團隊就很難有足夠的創(chuàng)造力。通常，在團隊啟動會議上就要討論制訂基本行為規(guī)范。

無形規(guī)則主要由協(xié)同合作文化和沖突解決文化組成。文化既是有形規(guī)則在團隊成員心中的內(nèi)在化，又為有形規(guī)則的執(zhí)行提供不可或缺的氛圍。有形規(guī)則與無形規(guī)則應(yīng)該至少沒有矛盾，一旦存在矛盾往往就是無形規(guī)則取勝。如果項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某個書面規(guī)定推行不下去，那很可能是因為它不符合團隊文化中的某條潛規(guī)則。項目經(jīng)理必須帶領(lǐng)團隊建立和維護協(xié)同合作的文化，使跨專業(yè)跨部門的協(xié)同合作成為每一個成員的自覺行動。如果不與別人合作，成員就會內(nèi)心不安。只有到了這種程度，才算是建立了協(xié)同合作的團隊文化。

一個真正的團隊必須有大量建設(shè)性的沖突。項目經(jīng)理要鼓勵成員為實現(xiàn)項目目標(biāo)去創(chuàng)造和解決沖突，要鼓勵成員以對事不對人的態(tài)度把每一個沖突都變成建設(shè)性沖突，要鼓勵成員每解決一個沖突就使團隊有更大活力。在一個有共同的項目目標(biāo)、工作流程和行為規(guī)范的團隊中，項目經(jīng)理只需稍加引導(dǎo)，就能與成員一起建立有效的沖突解決文化。在一個有活力的團隊中，沖突是必然且必需的，成員善于通過解決沖突來持續(xù)改進、實現(xiàn)目標(biāo)。

用認可與獎勵做支持的團隊建設(shè)

項目經(jīng)理必須在項目團隊中開展有效的認可與獎勵，以便把成員的個人利益與團隊的集體利益協(xié)調(diào)起來，把成員的自愿行動與團隊的所需行動協(xié)調(diào)起來，把成員的個人目標(biāo)與項目的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)起來。項目目標(biāo)的實現(xiàn)和工作規(guī)則的落實，都需要來自認可與獎勵制度的強力支持。認可與獎勵制度的設(shè)計，必須既有針對項目目標(biāo)的部分，又有針對工作規(guī)則的部分。

應(yīng)該把隨時認可和間隔獎勵結(jié)合使用。對團隊成員的優(yōu)良行為和業(yè)績，應(yīng)該即時給予認可。哪怕只是口頭贊揚，也能起到很好的激勵作用。比認可更高層次的獎勵，則不可能隨時進行，只能定期或不定期的間隔進行。獎勵必須經(jīng)常開展，不能只在階段結(jié)束或整個項目結(jié)束時才做。

應(yīng)該把計劃獎勵和意外獎勵結(jié)合使用。既要按事先制訂的獎勵計劃開展獎勵，又要在適當(dāng)?shù)臅r機開展成員意想不到的獎勵。對于計劃獎勵，絕不能食言，必須如期兌現(xiàn)。對于意外獎勵，絕不能有規(guī)律，必須是意外驚喜。計劃獎勵用于滿足成員的預(yù)期，意外獎勵用于讓成員感動。

應(yīng)該把正式獎勵和非正式獎勵結(jié)合使用。正式獎勵是以組織或團隊的名義正式授予的，非正式獎勵則是由團隊成員個人自愿授予的，通常是賀卡或小紀念品。例如，筆者2001年獲（美）項目管理協(xié)會（PMI）的研究生論文獎之后，維多利亞大學(xué)主管研究的副校長代表學(xué)校給筆者發(fā)了賀信，筆者的導(dǎo)師專門給筆者寫了一張私人賀卡。前者是正式獎勵，后者是非正式獎勵。

應(yīng)該把個人獎勵和集體獎勵結(jié)合使用。既要針對個人的優(yōu)良行為和業(yè)績開展獎勵，又要針對小組或部門的優(yōu)良合作和業(yè)績開展獎勵。這兩種獎勵關(guān)注的重點不同。個人獎勵關(guān)注單個個人的工作能力、行為和業(yè)績。集體獎勵關(guān)注個人之間的合作以及所取得的合作成果。

應(yīng)該把單項獎勵和綜合獎勵結(jié)合使用。應(yīng)該多設(shè)單項獎，少設(shè)綜合獎。各種單項獎能夠激勵每位成員發(fā)揮自己的優(yōu)勢。單項獎的數(shù)量應(yīng)該多到這樣的程度，以至于大部分成員都有機會獲得至少一個單項獎。綜合獎的要求比較高，可以在項目階段或整個項目結(jié)束時對少數(shù)成員授予綜合獎。由于項目管理主要是橫向式而非縱向式管理，項目團隊中應(yīng)該采用并列式而非等級式獎勵結(jié)構(gòu)。應(yīng)該并列提供多種多樣的單項獎，不僅每個獎的得主少（如只有1名），而且每個獎都不分等級（不設(shè)一等獎、二等獎、三等獎）。即便是數(shù)量不多的綜合獎，也應(yīng)該得主少且不分等級。等級式獎勵結(jié)構(gòu)的一個嚴重缺點就是，相比一等獎得主，二等獎得主仍是輸家。這就不利于團隊合作。

應(yīng)該把金錢獎勵和精神獎勵結(jié)合使用。每個人都需要金錢，但又不只是需要金錢。在溫飽無憂之后，越是優(yōu)秀的人，就越關(guān)注金錢之外的精神享受。獎勵本來就是用來激勵優(yōu)秀者更加優(yōu)秀的，所以必須以金錢獎勵為輔，以精神獎勵為主。根據(jù)雙因素激勵理論，金錢屬于保健因子而非激勵因子。如果金錢給少了，成員會不滿意。如果金錢給足了，成員只會沒有不滿意，而仍然不會滿意。金錢獎勵只有在這兩種情況下，才會變成激勵因子：一是提供出乎成員預(yù)料的大金額獎勵，二是獎勵金額不斷增加。顯然，這兩種情況都是不現(xiàn)實的。因此，千萬別把金錢當(dāng)激勵因子使用！項目團隊?wèi)?yīng)該在用金錢消除成員的不滿意感之后，特別注意用精神獎勵來創(chuàng)造成員的滿意感。

綜上所述，善始善終、以目標(biāo)為導(dǎo)向、用規(guī)則做保證，以及用認可與獎勵做支持，就是項目經(jīng)理用于建設(shè)高效團隊的四大法寶（見圖1）。作為臨時性團隊的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和參與者，他必須確保團隊建設(shè)的善始善終，必須高瞻遠矚地領(lǐng)導(dǎo)團隊制訂現(xiàn)實可行的項目目標(biāo)，必須嚴格規(guī)范地用工作規(guī)則來管理整個團隊，必須及時多樣地通過認可與獎勵來激勵團隊成員遵守工作規(guī)則和實現(xiàn)項目目標(biāo)。

除了上述四大法寶，項目經(jīng)理還必須擁有良好的心態(tài)，擺正自己在項目團隊中的位置。項目經(jīng)理必須置身于團隊之中，把自己看作團隊一員，真誠實在地與其他成員打交道，而非居高臨下地監(jiān)管其他成員。成功的項目團隊建設(shè)，離不開項目經(jīng)理，更離不開全體團隊成員！