評價的根本目的是促進人的發展

?

評價的根本目的是促進人的發展

北京師范大學教育創新研究院學校發展辦公室執行主任，2014年度中國課改杰出校長，湖北省卓越校長培養對象，宜昌市杰出校長，“我們”工作室主持人。現兼任宜昌青島路小學、點軍小學、高新天問小學等多所學校校長。

“我們”工作室

充分發揮競聘上崗的引導和激勵功能

根據教育局統一要求，學校教職工實行雙向選擇競聘上崗。如何充分發揮競聘上崗的引導和激勵功能？我們采取了以下操作策略：

消除教師的不安全感。全校69名教師，我們設置了70個工作崗位，釋放的信息非常明確：雙向選擇競聘上崗的目的不是讓老師難堪，而是在于實現師資的合理搭配，促進教師團隊成員之間的密切合作。

明確崗位職責和工作目標。競聘前，學校公示全校70個崗位的工作職責和工作目標的具體描述，同時公布各崗位的考核評價細則。

權力下放，全員聘任。我們的做法是，學校海選產生校長和副校長，副校長聘各處室主任，主任聘教研組長和年級組長，年級組長聘班主任，班主任聘學科教師。

為穩妥推進雙向選擇競聘上崗工作，學校作出了周密的安排。比如，競聘時如何規避骨干教師扎堆、中青年教師抱團等現象和問題；一旦教師落聘，學校立即啟動“應急響應”——出面協調選聘等。

這一辦法讓選聘工作進展非常順利，學校教師參與的熱情遠遠超出了我們的預期。學校科學設計選聘流程，給老師們預留充足的討論醞釀時間。群眾的眼睛是雪亮的，大家在一起工作，同伴的工作態度、能力水平等，彼此之間大都了如指掌，所以，既然要選擇團隊合作伙伴，那自然要選擇“情投意合者”。那些平時認真、負責、善于溝通、效率高的老師都成了“香餑餑”，而平時“拈輕怕重”、合作精神不太強的老師，自然難得有人向他們伸出“橄欖枝”。有幾位老師第一輪選聘時居然無人“收留”，而且是在有空崗的情況下被婉拒的。

雙向選擇的目的是促進教師自我反思。經過幾輪選聘，最后落聘的教師由學校出面協調轉崗并實行一對一的幫扶，以全面提升該教師的綜合素質和業務能力。

評價的根本目的是促進人的發展

一位青年教師對學校期末考評結果不太認同，于是找到部門主任，要求查看原始資料。原來，這位老師不滿的主要原因是其師德項被扣分了，心里不舒服，而且很不服氣。“師德”項是由學校干部依據教師的日常履職情況進行評分。這位教師雖然各方面的能力很強，但有一個缺點——他感興趣的事會做得相當好，甚至可以做成學校工作的一個亮點，而他沒興趣的事會表現出抵觸甚至抱怨的情緒。

不過，這件事讓部門主任兩頭為難：其他教師都沒有來查閱原始資料，為什么單單你要來查閱？難道不信服學校的考評結果，還是不信任我？不給這個老師看吧，他又纏著不放。

無奈之際，主任向筆者求助。為什么不讓查閱，主任給出的解釋是：一旦查閱，誰給這位老師打多少分便一目了然，如果因為此事使同事之間鬧出矛盾，那豈不是更不合適？

筆者隨之追問了幾個問題：為什么干部要給老師評分？評分的目的是什么？評分結果應該怎么運用？如何用評價來促進工作，促進教師的改變與發展？

因為這是筆者剛剛接手的一所公辦學校，對內部各方面的情況還不夠熟悉，學校還是按原有的規章制度保持正常運轉，教師的績效考評辦法也沒有來得及修訂。按照學校原有的管理制度，教師的考評結果將與績效考核掛鉤，全校教師高度關注，也是情理之中的事情。

評價的目的是為了促使我們改進工作，所以評價結果一定要反饋給教師，讓其知道自己哪里做得好，哪些地方還需要改進；教師工作應該由學生和家長來評價，而不應由學校管理干部進行評價，因為客戶評價是最為有效和客觀的，即使采用領導和同伴（教師）評價，也只能占較低的比重，當然更不能由領導進行一錘定音式的評價。

這件事如何解決？筆者給出的意見是：隱去評價人姓名，將得分情況反饋給每一個教師；分管領導與該教師個別談話，并結合具體事例，幫助這位教師分析失分的原因，提出明確的改進意見。

（責任編輯曾憲波）