淺談國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策

張衛(wèi)紅

摘 要：國有企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，吸引了大量的優(yōu)秀人才加盟，然而優(yōu)秀人才的集中并未讓國有企業(yè)在市場競爭中凸顯優(yōu)勢，而阿里巴巴、百度、華為、騰訊等大批民營企業(yè)卻在細(xì)分市場不斷建立和擴(kuò)大優(yōu)勢。因此如何將人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，如何切實(shí)有效的采取措施解決人力資源管理存在的問題是我國國有企業(yè)普遍遇到的難題，也是本文探索的重點(diǎn)和意義。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 人力資源管理

一、我國國有企業(yè)人力資源管理的主要問題表現(xiàn)

（一）總體性冗員和結(jié)構(gòu)性缺員并存；

（二）閑的閑死、忙的忙死，職責(zé)分配不均；

（三）基礎(chǔ)崗位工資“不低”，高級管理崗位工資“不高”；

（四）大材小用，相當(dāng)一部分崗位用人標(biāo)準(zhǔn)過高；

（五）考核方式單一、落后，考核結(jié)果不能合理利用；

（六）培訓(xùn)搞得風(fēng)風(fēng)火火，對員工實(shí)際技能的提升卻有限；

（七）普通員工流動(dòng)率較高，中高層人員卻“從一而終”。

二、我國國有企業(yè)人力資源管理的主要問題分析

1.人才結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求匹配度不高。我國國有企業(yè)之間不斷地整合、重組，人力資源對于企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用很難充分發(fā)揮。我國國有企業(yè)并不十分重視人力資源管理對于戰(zhàn)略的支撐作用，加之國有企業(yè)人力資源管理機(jī)制僵化，不能做到“按需引進(jìn)、按需流動(dòng)”，人力資源的適用性差。

2.市場化用人機(jī)制改革尚未完全到位。

2.1任職資格體系尚不健全，“能上、能進(jìn)”缺乏評判標(biāo)準(zhǔn)，“以標(biāo)擇人”缺乏基礎(chǔ)，提拔任用機(jī)制也比較模糊，領(lǐng)導(dǎo)主觀任用、小圈子提拔任用等國有企業(yè)“主觀”選人用人的現(xiàn)象依然存在。

2.2“能下、能出”缺乏剛性約束，人崗“不適”現(xiàn)象依然存在。人力資源管理依賴于人才良好的新陳代謝。而現(xiàn)階段，國有企業(yè)人才滯留、人崗不匹配現(xiàn)象仍較為突出，針對那些長期不能勝任、不符合崗位要求的員工，缺乏“能下、能出”的剛性規(guī)定和有效措施，使得“不適”人員長期未能從原崗位上有效剝離，人才調(diào)動(dòng)、引進(jìn)功能難以實(shí)現(xiàn)。

3.員工績效考核機(jī)制亟待改進(jìn)。一方面，績效目標(biāo)不清晰，缺乏明確、具體的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，由于至今尚未形成差異化的績效考核模式，在考核指標(biāo)設(shè)置、考評主體和考評方式等方面，并未針對不同部門的職能定位加以區(qū)分，因部門職能定位、目標(biāo)任務(wù)和服務(wù)對象不同而產(chǎn)生的考核結(jié)果不盡合理的現(xiàn)象仍較為突出，極大地削弱了績效考核在人力資源管理中的效用。績效考核方案缺乏充分溝通，績效考核結(jié)果缺乏有效反饋。實(shí)際工作中，考評責(zé)任主體對績效考核結(jié)果的反饋信息針對性不強(qiáng)、指導(dǎo)性不夠，只有評分，沒有評語，結(jié)果怎么來的，代表什么，被考核對象只知其然而不知其所以然；考核申訴環(huán)節(jié)被忽略，以致對于評分結(jié)果若存在異議缺乏申訴通道，無法保障考核工作開展的客觀性和公平性。

4.薪酬體系、激勵(lì)機(jī)制。

4.1薪酬體系不科學(xué)。薪酬體系缺乏基于崗位重要性的崗位價(jià)值評估，也缺乏一年一度的薪酬市場調(diào)查，尚未建立起基于崗位價(jià)值并符合市場趨勢的薪酬機(jī)制。

4.2激勵(lì)機(jī)制不完善。針對企業(yè)高管、科技人才和特殊人才等特定群體，所使用的激勵(lì)手段仍較為單一，在精神激勵(lì)、職位激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)等方面，還不能滿足優(yōu)秀人才、關(guān)鍵人才的心理需求，對外部“高、精、尖”人才的吸引力明顯不足。

5.人才開發(fā)和培養(yǎng)能力差。（1）職業(yè)發(fā)展通道單一。由于受“官本位”思想的影響，國有企業(yè)員工職業(yè)生涯的成功往往體現(xiàn)在行政級別的不斷晉升，因而許多高素質(zhì)人才將智慧和精力投入到職位的晉升上，很難專注于具體業(yè)務(wù)的研究和創(chuàng)新。（2）培訓(xùn)華而不實(shí)。國有企業(yè)一般擁有專門的培訓(xùn)部門或崗位，但缺乏對于員工技能提升的深入研究和高級人才的定制化培訓(xùn)方案，事實(shí)上導(dǎo)致投入了大量的資源，僅僅廣泛培養(yǎng)了員工的興趣愛好和提高了員工的生活品味，對于員工專業(yè)能力的提升幫助不大。（3）過度依賴外協(xié)機(jī)構(gòu)。為了響應(yīng)國家相關(guān)部門的號召和要求，國有企業(yè)有大量的專項(xiàng)能力建設(shè)的需求，遺憾的是，鮮有企業(yè)是完全依靠自身人員來完成的，大部分企業(yè)都會(huì)聘請外部咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助完成。

6.缺乏定期的組織架構(gòu)和崗位測評。組織架構(gòu)和崗位需要定期進(jìn)行評估，以確保組織架構(gòu)的適用性和崗位的必要性，然而我國大部分國有企業(yè)尚未開展過組織架構(gòu)和崗位測評工作。

三、解決國有企業(yè)人力資源管理問題的主要對策

1.創(chuàng)新和完善市場化人才選用機(jī)制，優(yōu)化人力資源配置。（1）推進(jìn)和完善人才任職資格體系，規(guī)范人才選用標(biāo)準(zhǔn)和程序。持續(xù)強(qiáng)化任職資格體系在人才選用過程中的應(yīng)用，從制度層面增加人才選用的約束性和原則性，規(guī)范人才選用標(biāo)準(zhǔn)和程序，并通過審計(jì)等方式加強(qiáng)監(jiān)管，確保人才選用質(zhì)量，避免“暗箱”操作。（2）靈活采用多元化人才選用方式。國有企業(yè)應(yīng)在傳統(tǒng)人才引進(jìn)模式的基礎(chǔ)上，靈活采用市場化公開選聘、競爭上崗等方式，充分發(fā)揮外部成熟智力資源作用。 （3）積極探索企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)用工活力。通過建立和實(shí)施基于績效的人員培養(yǎng)、崗位調(diào)整和員工職業(yè)晉升機(jī)制，加速員工在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)，確保“人盡其才、才盡其用”，促進(jìn)員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)利益最大化。 （4）研究建立市場化的人員退出機(jī)制，促進(jìn)人員流動(dòng)。對于冗余人員應(yīng)綜合考慮業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，研究切合企業(yè)實(shí)際的退出政策和分流措施，制定“能下、能出”的剛性規(guī)定和配套措施，逐步形成“能下、能出”的市場化人員退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員退出的程序化、規(guī)范化、制度化。

2.完善全員績效管理體系，提升人力資源整體能效。

2.1探索 “基于貢獻(xiàn)和能力”的績效分類考核制度，建立基于戰(zhàn)略的量化目標(biāo)體系、差異化的績效指標(biāo)體系以及清晰明確的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，確保績效考核的公平性和科學(xué)性。

2.2加強(qiáng)績效溝通，在績效方案制定、績效指標(biāo)設(shè)定等關(guān)系到員工切身利益的問題上，應(yīng)加強(qiáng)論證和溝通，適當(dāng)征求被考核對象的意見和建議，確保績效方案的合理性。

2.3建立明確、清晰、科學(xué)的績效考核結(jié)果運(yùn)用機(jī)制，強(qiáng)化績效考核結(jié)果的運(yùn)用和落實(shí)。針對不同等級的考核結(jié)果，通過年終獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬分配、職位晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展和強(qiáng)制淘汰等措施與個(gè)人利益掛鉤，促進(jìn)優(yōu)勝劣汰，真正實(shí)現(xiàn)績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變。

3.創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，提升人才“引用留”吸引力。積極探索基于崗位、能力、績效和市場的“價(jià)值導(dǎo)向型”薪酬模式，構(gòu)建內(nèi)具公平性、外具競爭性的薪酬分配體系，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用，探索制定個(gè)性薪酬激勵(lì)計(jì)劃，靈活運(yùn)用“業(yè)績目標(biāo)合同制”和“股權(quán)激勵(lì)”等方式，拓寬特定人才薪酬分配空間，留住和吸引優(yōu)秀人才。在強(qiáng)化薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上，注重精神激勵(lì)、職位激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)對不同層次人才的心理滿足，通過樹立工作榜樣、明確職業(yè)晉升通道、加強(qiáng)公平競爭的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)等方式，激發(fā)員工積極性。

4.推進(jìn)員工全職業(yè)生涯培訓(xùn)，探索重要人才培養(yǎng)體系。結(jié)合職業(yè)晉升通道和員工自我發(fā)展規(guī)劃，積極開發(fā)并完善各類人才的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，分類分層細(xì)化各種人才培訓(xùn)管理機(jī)制，創(chuàng)新學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式，打造精品培訓(xùn)課程，逐步推進(jìn)員工全職業(yè)生涯培訓(xùn)工程。同時(shí)，探索實(shí)行培訓(xùn)積分制，將培訓(xùn)與晉升任職、崗位聘任掛鉤，有效推進(jìn)全員素質(zhì)能力和人力資源整體效能的提升。

5.合理確定組織架構(gòu)，定期進(jìn)行評估和優(yōu)化。從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過對于影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值分析，合理分類、歸集，并在此基礎(chǔ)充分考慮管控、授權(quán)等相關(guān)要求，合理確定企業(yè)組織架構(gòu)、部門以及崗位設(shè)置。正確認(rèn)識(shí)組織架構(gòu)、部門、崗位應(yīng)隨企業(yè)發(fā)展變化而動(dòng)態(tài)優(yōu)化，探索開展組織架構(gòu)評估以及崗位測評工作，并根據(jù)測評結(jié)果及時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、任職資格體系及薪酬體系，確保人力資源配置與業(yè)務(wù)需求動(dòng)態(tài)匹配。

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