司蕾

[摘 要] 研究設計一套動態量化的教學績效指標體系，并在此基礎上進行二級學院的教學績效管理。通過此教學管理創新改革研究可以調動教師的工作積極性，增強師資力量；促進跨專業團隊的建立；實現專業團隊的優勝劣汰；促進二級學院、團隊、個人的績效提升；促進學校層面戰略目標實現。

[關 鍵 詞] 動態量化；績效評價；教學管理

[中圖分類號] G717 [文獻標志碼] A [文章編號] 2096-0603（2016）16-0124-02

一、引言

目前，我國很多高校實施的基本是教師教學績效考核（或評估）。教學管理者主要工作就是通過檢查教案、聽課、評課等方式，對教師的教學情況進行考核（檢查），期望通過考核（檢查）達到保證并提高教師教學質量之目標。實踐證明，這種做法具有一定的效果，但效果不是很顯著，很多急于提高教學質量的高校教學管理者主觀上做出了很大努力，但收效甚微，高校教學管理者為此而感到困惑，卻又難以找到有效的改進辦法。究其原因，關鍵在于大多數高校的教學管理者實施的只局限在教學績效考核（檢查），而不是真正意義上的教學績效管理。而實際上，從現代人力資源管理的角度而言，績效考核（檢查）實際上只是績效管理的一個環節，單純的績效考核（或評估）往往只流于形式、走過場，根本達不到績效管理的真正目的。本文研究設計一套動態量化的教學績效指標體系，并在此基礎上進行二級學院的教學績效管理。通過此教學管理創新改革研究可以解決以下問題：

1.調動教師的工作積極性，增強師資力量

2.促進跨專業團隊的建立

3.實現專業團隊的優勝劣汰

4.促進二級學院、團隊、個人的績效提升

5.促進學校層面戰略目標實現

二、動態量化績效評價指標體系設計原則

高職院校在實施績效管理的過程中，學校層面首先要根據學校戰略目標確定年度總目標，然后將學校年度總目標分解落實到各二級學院，制定考核的指導性意見。其次，各個二級學院制定學院發展規劃，再將分目標分解落實到專業教研室或者專業團隊，制定團隊考核的指導性意見，并配置資源。再次，明確團隊建設目標，明確團隊成員職責、義務及分配原則，做好與成員、學院溝通，落實到每位員工。最終確定二級學院、團隊和個人的績效目標。

在績效目標的確定過程中，學校與各二級學院、各二級學院與團隊、團隊與員工之間進行充分溝通、交流和反饋，各二級學院、團隊和員工對自己的目標有了比較清晰的理解，通過一系列績效管理流程的實施，激發各二級學院和員工的積極性和創造性，通過每個員工和二級學院目標的實現，學校的年度總目標就達成了，從而保證了學校戰略目標的實現。

三、實施效果

以常州信息學院網絡與通信工程學院（以下簡稱網通學院）為例說明具體實施效果。根據綜合考量學校、二級學院工作要求以及團隊發展、個人發展設計的評價指標學年初發至教研室、學科帶頭人、專業負責人處，各個團隊根據指標體系中的指導方向制定本年度的工作目標、工作任務。年終教學秘書進行數據匯總統計，計算年終績效。2015年度網通學院教學績效考核實現0投訴。

（一）個人績效

如圖2所示，可以清晰地看到每個人在教學績效的貢獻。專任教師崗位最高值1030是最低值55的18倍多，年終教學績效的分值最終會折合成年終獎金，這就意味著教學績效獎金差別很大，所謂“多勞多得”得到了充分的體現，極大地調動了教師的工作積極性。而且教學績效的指標年初就會發放各個教研室，二級學院的各位教師可以目標明確地設計個人年度計劃，增強自身能力水平。每個人的進步體現在學院就是師資力量的增強。

（二）專業團隊績效

如圖3所示，可以看到網通學院6個教學團隊在整個二級學院的貢獻百分比。可以督促專業團隊負責人根據教學績效指標統籌組織團隊成員，根據團隊成員的不同特點，合理安排教學相關任務，將團隊利益最大化。對于貢獻較少的專業團隊，可以考慮改進措施或者修訂專業團隊發展方向。

（三）教研室績效

網通學院計算機網絡教研室貢獻45%，通信技術教研室貢獻55%，對于二級學院可以將此數據作為推選優秀教研室的參考數據。教研室主任可以根據教學績效指標統籌組織各個專業團隊，根據團隊的不同特色，有區別、有導向地安排教學工作任務。

（四）跨專業績效

在2015年度網通學院教學績效統計中，跨專業團隊產生的教學績效占到23%。新的績效評價指標細化到個人，促進了跨專業團隊的建立，只要是績效指標涉及的，不管是哪個團隊的人員，只要參與并有貢獻，對應的項目負責人就會劃分一定的分值，進而折合成獎金。教師的積極參與會給自己帶來經濟收入、能力提高，給項目負責人解決人員組織問題，給專業團隊乃至教研室的績效分值帶來貢獻，只要是項目需要，各方面都會積極參與推進。

四、總結

綜上所述，基于動態量化績效評價的教學管理可以充分調動教師的工作積極性，增強師資力量，促進二級學院、團隊、個人的績效提升，促進跨專業團隊的建立，實現專業團隊的優勝劣汰，進而促進學校層面戰略目標的實現。

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