首創(chuàng)股份：“擴(kuò)張期”的財(cái)務(wù)變革

文/本刊記者 丁小珊

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首創(chuàng)股份：“擴(kuò)張期”的財(cái)務(wù)變革

文/本刊記者 丁小珊

目前，環(huán)保產(chǎn)業(yè)風(fēng)云際會(huì)。作為該領(lǐng)域的“老牌選手”，首創(chuàng)股份在這一輪的發(fā)展黃金期中，更加注重對(duì)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)和管控體系的改革，以獲取競爭“新優(yōu)勢(shì)”。環(huán)保產(chǎn)業(yè)方興未艾，資本也不斷加速涌入這一市場(chǎng)，大批企業(yè)摩拳擦掌希望分得一杯羹。北京首創(chuàng)股份有限公司（下稱“首創(chuàng)股份”）是中國水務(wù)市場(chǎng)的佼佼者，已經(jīng)深耕環(huán)保產(chǎn)業(yè)近二十年。2015年，首創(chuàng)股份加快了水務(wù)投資及產(chǎn)業(yè)鏈拓展的步伐，并在境內(nèi)外同時(shí)加快拓展固廢處理業(yè)務(wù)。借著環(huán)保產(chǎn)業(yè)的新一輪東風(fēng)，首創(chuàng)股份的業(yè)務(wù)發(fā)展也進(jìn)入了黃金期，致力于成為“具有世界影響力的國內(nèi)領(lǐng)先的城市環(huán)境綜合服務(wù)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司投資新建、收購企業(yè)的步伐不斷加快，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力逐步加強(qiáng)。

首創(chuàng)股份財(cái)務(wù)總監(jiān)馮濤在接受本刊記者采訪時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)一定要與企業(yè)所處的發(fā)展階段相匹配”。總結(jié)首創(chuàng)股份2016年的財(cái)務(wù)工作不難發(fā)現(xiàn)，穩(wěn)中求變、銳意改革是企業(yè)發(fā)展進(jìn)入快車道后，財(cái)務(wù)工作者的必然選擇。

管理架構(gòu)升級(jí)

首創(chuàng)股份擁有上百家子公司，分布于全國18個(gè)省、市、自治區(qū)，共計(jì)64個(gè)城市。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張和業(yè)務(wù)單位的持續(xù)增加，按照以往模式，每個(gè)子公司都需配備整套的財(cái)務(wù)人員，人力資本隨之增加；而不同地區(qū)、不同分公司間的差異性，又勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)整體的發(fā)展運(yùn)作；同時(shí)，子公司之間資源的不平衡也會(huì)導(dǎo)致一些公司資源不足而另一些資源富余，從公司整體層面來講無疑也會(huì)造成浪費(fèi)。在這種情況下，財(cái)務(wù)集中管控成為必然的選擇。對(duì)此，馮濤指出：“我們要形成一個(gè)整體的拳頭，避免‘多頭向下'。”

集中管理的第一步是調(diào)整公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置。目前，首創(chuàng)股份總部的財(cái)務(wù)工作分屬會(huì)計(jì)信息部和計(jì)劃財(cái)務(wù)部，前者主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)管理、資金管理、信息披露等工作，后者負(fù)責(zé)全面預(yù)算、財(cái)務(wù)分析、投資等工作。面對(duì)業(yè)務(wù)形式和人員設(shè)置的客觀情況，2016年，原有的兩個(gè)財(cái)務(wù)部門將合二為一，這也是為集中管理的下一步——搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心做準(zhǔn)備。

搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是首創(chuàng)股份2016年財(cái)務(wù)工作集中化的核心任務(wù)。作為一個(gè)新型財(cái)務(wù)組織，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以將企業(yè)日常的、共同的、分散的、大量的、重復(fù)的、可標(biāo)準(zhǔn)化的流程從企業(yè)個(gè)體中抽出，集中進(jìn)行統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、快速的處理。目前，我國的部分跨國企業(yè)與大型本土企業(yè)已在該領(lǐng)域有了不俗的表現(xiàn)，通過將財(cái)務(wù)工作歸集于共享服務(wù)中心，獲得了可觀的制度外溢效益。

但管理架構(gòu)的確定還需要“量體裁衣”，不同的企業(yè)在選擇時(shí)要充分結(jié)合自身的實(shí)際情況。“首創(chuàng)股份現(xiàn)在處于發(fā)展的擴(kuò)張期，面對(duì)大量地域和業(yè)務(wù)類型分散的企業(yè)，將其財(cái)務(wù)工作高度單點(diǎn)共享是非常困難的，因此，我們不會(huì)選擇完全扁平化管理的‘大共享'，而是要建立‘區(qū)域共享'。”馮濤告訴記者。首創(chuàng)股份目前對(duì)于搭建區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的思路是，根據(jù)地域集中、資源平衡等標(biāo)準(zhǔn)，將公司的市場(chǎng)劃分為六個(gè)大區(qū)，在每個(gè)大區(qū)的重要城市建設(shè)一個(gè)區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

以區(qū)域?yàn)槠脚_(tái)建立財(cái)務(wù)共享中心，在總公司與項(xiàng)目公司之間搭建中間環(huán)節(jié)，與首創(chuàng)股份的實(shí)際情況密切相關(guān)。首創(chuàng)股份的實(shí)際生產(chǎn)企業(yè)數(shù)目龐大。以水廠為例，在運(yùn)營過程中需要與當(dāng)?shù)卣⒕用癖３置芮械臏贤ǎ詫⒇?cái)務(wù)工作人員集中在總部不切實(shí)際，而總部直接派駐員工的做法又成本太高，因此，為了在成本可控的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的集中管理，公司需要在總部與項(xiàng)目工司之間搭建一個(gè)區(qū)域管理層級(jí)。其次，實(shí)現(xiàn)高度集中的財(cái)務(wù)共享需要基于成熟的系統(tǒng)技術(shù)，這是實(shí)現(xiàn)高度集中的技術(shù)保障；首創(chuàng)股份目前依然在不斷地收購、投資建立新公司，而新公司的技術(shù)系統(tǒng)、人才儲(chǔ)備需要時(shí)間來和原有系統(tǒng)融合，很難短時(shí)間實(shí)現(xiàn)高層次的共享。“財(cái)務(wù)工作可以超前，但不能過度超前，”馮濤說，“重要的是一定要有集中的意識(shí)和共享的行動(dòng)，并向更高的目標(biāo)去努力。”

未來，區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職權(quán)將在不斷的調(diào)整中優(yōu)化。這一管理架構(gòu)搭建成功后，項(xiàng)目公司將實(shí)現(xiàn)車間化管理，公司內(nèi)部不再設(shè)置單獨(dú)的財(cái)務(wù)部門，區(qū)域共享服務(wù)中心承擔(dān)區(qū)域內(nèi)各分公司的財(cái)務(wù)核算、資金運(yùn)用等工作。中心僅派一名報(bào)賬員駐項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)中心與當(dāng)?shù)氐臏贤ǎ约皢螕?jù)的傳輸?shù)裙ぷ鳌Ｔ谥蟮墓ぷ髦校偛恳矔?huì)逐步、適量下放更多權(quán)利到區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

首創(chuàng)股份標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管控體系圖

財(cái)務(wù)管控體系升級(jí)

首創(chuàng)股份是環(huán)保業(yè)的“老牌選手”。多年來，企業(yè)一方面通過持續(xù)的投資增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，保持龍頭地位；另一方面，通過不斷提升企業(yè)內(nèi)部管控能力，提升運(yùn)行效率和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

“不斷完善的、標(biāo)準(zhǔn)化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系，在提升企業(yè)價(jià)值、降低風(fēng)險(xiǎn)等方面具有舉足輕重的作用。”馮濤告訴記者。首創(chuàng)股份在成立之初就有相對(duì)成熟的財(cái)務(wù)制度體系，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)板塊的增多，企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的復(fù)雜化、財(cái)務(wù)管控的集團(tuán)化成為了公司亟待解決的問題；同時(shí)，公司并購力度不斷增強(qiáng)，由于存量項(xiàng)目和新增項(xiàng)目在地理分布、業(yè)務(wù)類別、人員素質(zhì)上存在差異，公司整體財(cái)務(wù)管控和財(cái)務(wù)運(yùn)行效率也面臨極大的挑戰(zhàn)。

首創(chuàng)股份在2015年根據(jù)實(shí)際情況，投入大量精力重新梳理、研究了公司總部及各個(gè)下屬單位的財(cái)務(wù)管理制度，并在此基礎(chǔ)上找到了進(jìn)一步改革升級(jí)的發(fā)力點(diǎn)。在改革過程中，首創(chuàng)股份將標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管控體系定位為“RDPS”，即“一本（Regulation，即標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度）、一冊(cè)（Direction，即最優(yōu)化的操作手冊(cè)）、一圖（Procedure，即清晰化的業(yè)務(wù)流程）、一總（Summary，即標(biāo)準(zhǔn)化的程序）”。該體系對(duì)財(cái)務(wù)管理相關(guān)工作的操作進(jìn)行了細(xì)化、量化、流程化，并持續(xù)對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)崗位標(biāo)準(zhǔn)化、制度標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到當(dāng)前條件下及未來工作中可以實(shí)現(xiàn)的一種最優(yōu)化、可復(fù)制的業(yè)務(wù)制度（見附圖）。

“如果將當(dāng)前的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系定位為1.0版本，那么2016年的工作目標(biāo)是將其全面升級(jí)為2.0版本。”馮濤如是告訴記者。

首創(chuàng)股份財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化制度的建設(shè)，主要基于兩個(gè)維度。第一個(gè)維度是國家政策的要求、動(dòng)向。2016年，國家層面為不斷激發(fā)新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)主體的創(chuàng)新性和創(chuàng)造力，持續(xù)調(diào)整政策，企業(yè)需要應(yīng)聲而動(dòng)。例如營改增的落實(shí)，就需要企業(yè)及時(shí)更新財(cái)務(wù)管理制度的稅務(wù)環(huán)節(jié)。這是管理制度變化的客觀要求。

第二個(gè)維度是企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況的需求。從企業(yè)層面來講，財(cái)務(wù)制度變化的動(dòng)力來源于兩個(gè)方面，一是根據(jù)1.0版本執(zhí)行過程中的反饋信息，進(jìn)一步區(qū)分制度的層次，主要分為核心制度和參考制度。核心制度主要包括資金管理、會(huì)計(jì)核算、財(cái)產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)決策等，是必須被總公司及所有下屬公司嚴(yán)格執(zhí)行的制度。參考制度的劃分則與企業(yè)特殊性密切相關(guān)。首創(chuàng)股份下屬公司業(yè)務(wù)處于不同的細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)際經(jīng)營狀況差異較大。例如水費(fèi)賬戶管理制度對(duì)于水廠非常重要，這是因?yàn)榇祟惞緭碛谢鶖?shù)龐大的居民客戶；但對(duì)于工程服務(wù)類企業(yè)來說，工程項(xiàng)目管理制度是其更關(guān)注的部分。因此，對(duì)參考制度的執(zhí)行和評(píng)判，可以因企業(yè)的實(shí)際需求而異。二是更加明確制度執(zhí)行的抓手，保證貫徹力度。確保制度執(zhí)行的抓手之一是區(qū)分制度執(zhí)行的時(shí)間彈性。對(duì)于新成立的公司，已制定出的財(cái)務(wù)管理制度必須立即嚴(yán)格執(zhí)行；對(duì)于運(yùn)營時(shí)間較長的公司，則為其貫徹執(zhí)行新制度預(yù)留出準(zhǔn)備期，以幫助其調(diào)整當(dāng)前的工作架構(gòu)，但準(zhǔn)備期結(jié)束后，公司必須嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)行管理制度。抓手之二是制定詳細(xì)的檢查制度，明確檢查對(duì)象、檢查頻率、考核標(biāo)準(zhǔn)等，防止貫徹不力或走樣。抓手之三是順暢的反饋機(jī)制，梳理現(xiàn)有工作流程，安排人員記錄工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為進(jìn)一步升級(jí)財(cái)務(wù)管理制度打下基礎(chǔ)。

資金效益升級(jí)

環(huán)保產(chǎn)業(yè)的企業(yè)往往擁有更穩(wěn)健的現(xiàn)金流，這很大程度上得益于行業(yè)的特殊性以及國家政策的支持。然而，隨著環(huán)保領(lǐng)域被關(guān)注程度的大幅提高，許多其他行業(yè)的企業(yè)都在“不計(jì)血本”往里扎。競爭者的蜂擁而至導(dǎo)致低價(jià)競爭的現(xiàn)象也越來越多。面對(duì)嚴(yán)峻的競爭形勢(shì)，首創(chuàng)股份及時(shí)改革資金管理制度、降低資金使用成本、提高資金效益。這是企業(yè)長久立足本行業(yè)的重要支撐，也是應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)的利器。

對(duì)資金管理制度的不斷改革，是首創(chuàng)股份財(cái)務(wù)管理升級(jí)的重點(diǎn)。2015年，公司修訂了有關(guān)資金管理的多項(xiàng)制度辦法，強(qiáng)化了對(duì)資金的集中管控。以賬戶管理為例，公司通過清理賬戶、實(shí)行收支兩條線的資金池管控，提高了資金集中程度，降低了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。

與此同時(shí)，首創(chuàng)股份還通過多渠道創(chuàng)新融資，進(jìn)一步降低了財(cái)務(wù)成本。2014年5月，首創(chuàng)股份順利取得了主體信用等級(jí)和信用等級(jí)均為“AAA”的評(píng)級(jí)結(jié)果，提升了公司的市場(chǎng)地位。同年6月，通過全資子公司首創(chuàng)（香港）有限公司在境外成功發(fā)行了10億元人民幣公募債券，這進(jìn)一步提升了公司在香港金融市場(chǎng)的形象，形成了良好的國際信譽(yù)，為公司今后境外資本市場(chǎng)融資和并購等運(yùn)作奠定堅(jiān)實(shí)的信用定價(jià)基礎(chǔ)。2015年，公司與亞洲開發(fā)銀行基本確定了3億美元的合作意向，還與興業(yè)銀行簽署了130億元人民幣的合作協(xié)議，并爭取到30億元人民幣超短融和20億元人民幣永續(xù)中票額度。其穩(wěn)健和創(chuàng)新相結(jié)合的融資策略受到了業(yè)內(nèi)的高度認(rèn)可。

“對(duì)資金管理辦法的改進(jìn)，是企業(yè)降成本、出效益的重要著力點(diǎn)，也是持續(xù)提升管理水平的工作。”馮濤介紹到，“今后，公司對(duì)于資金調(diào)度的集中管理力度還會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)。譬如，如果分公司申請(qǐng)自籌資金，其籌資成本必須在總部所制定的成本控制范圍之內(nèi)。此外，總部還會(huì)通過加大直接融資力度、發(fā)債、與銀行開展戰(zhàn)略性合作等方式，為公司取得更為優(yōu)惠的資金支持。”

在2016財(cái)年的工作計(jì)劃表上，首創(chuàng)股份的財(cái)務(wù)工作被描述為一項(xiàng)“精益工程”，即財(cái)務(wù)管理要“精益求金、精益求進(jìn)、精益求精、精益求順”。首創(chuàng)股份2016年財(cái)務(wù)管理工作的變化與改革，正是在理順制度的基礎(chǔ)上，通過提高效率，力求進(jìn)步，來創(chuàng)造效益。“順，不僅代表管理機(jī)制要理順，也意味著人心要順暢。制度的變革要更好地發(fā)揮人力資本的效能。”馮濤這樣形容其建設(shè)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)。