關(guān)于國有商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的思考及建議

楊靜

隨著中國經(jīng)濟步入“新常態(tài)”，在利率市場化步伐不斷加快、大型企業(yè)直接融資不斷增加、小企業(yè)日益成為銀行貸款新增主力的新情況下，國內(nèi)銀行業(yè)開始出現(xiàn)“利潤增速下滑、不良貸款雙升”的新局面。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看，對公業(yè)務(wù)仍然是我國絕大部分商業(yè)銀行收入的最主要來源之一，是金融服務(wù)創(chuàng)新的重要載體，也是通過交叉銷售促進商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的強大推動力。如何不斷創(chuàng)新對公經(jīng)營模式，保持組織模式應(yīng)有的張力，是當前國有商業(yè)銀行不得不面臨和迫切需要破解的難題。從宏觀的角度來看，管理粗放、層級過多、團隊建設(shè)大而不精的經(jīng)營模式制約了國有商業(yè)銀行的市場反應(yīng)力，思想保守、觀念落后、職業(yè)競爭意識淡薄的員工隊伍削弱了國有商業(yè)銀行的核心競爭力，強調(diào)貸前、重視貸中、忽視貸后的資產(chǎn)業(yè)務(wù)運營機制降低了國有商業(yè)銀行的風(fēng)險控制力，責權(quán)不清、崗位不明、考核機制尚不完善的約束激勵政策影響了國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)執(zhí)行力。從基層行的業(yè)務(wù)實踐來說，如何進行有效的客戶管理、產(chǎn)品管理、營銷管理和考核管理，成為國有銀行亟待解決的具體問題。

一、國有商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)中的主要問題分析

1.客戶與產(chǎn)品管理

長期以來，國內(nèi)金融市場處于資源相對稀缺的情況，商業(yè)銀行與企業(yè)間是“賣方市場”，商業(yè)銀行只要關(guān)注于產(chǎn)品及時進入市場，即能獲得必要的利潤回報，而企業(yè)的現(xiàn)實和潛在需求并不是銀行關(guān)注的重點，因此商業(yè)銀行“以產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營模式得以成型。在新的市場環(huán)境下，一方面企業(yè)的融資渠道更加廣闊，銀行同企業(yè)間的“賣方市場”已經(jīng)不復(fù)存在，企業(yè)客戶逐漸取得市場的主導(dǎo)權(quán)，商業(yè)銀行成為被選擇和挑選的對象；另一方面企業(yè)的金融服務(wù)需求不再滿足于單個的具體的金融產(chǎn)品，而是需要依據(jù)具體的業(yè)務(wù)場景獲得全方位全流程的金融服務(wù)方案。新形勢下銀行如何在銀企之間的“買方市場”中脫穎而出，有賴于對客戶和產(chǎn)品更加精細化的管理。目前，作為社會融資的最大資金供給方，國有商業(yè)銀行掌握著市場上絕大部分優(yōu)質(zhì)客戶資源，擁有著市場上最完整的產(chǎn)品線，但在客戶與產(chǎn)品的管理方面存在諸多缺陷。

在客戶管理方面，目前商業(yè)銀行尚未能對所轄客戶進行系統(tǒng)的、有效的劃分，或雖進行了客戶細分，卻未匹配銀行具體的業(yè)務(wù)場景和業(yè)務(wù)需求；部門銀行的管理特點使得某一客戶的不同業(yè)務(wù)歸口不同部門管理，難以在全行形成一個客戶的全景產(chǎn)品視圖；對客戶貢獻的認識僅局限于傳統(tǒng)的存貸款余額及模擬利潤，而其他各類成本費用的分攤暫無考慮，從而對客戶價值的認識有所偏差；對客戶的分析局限于企業(yè)本身，忽略關(guān)聯(lián)企業(yè)、上下游企業(yè)的協(xié)同分析。在產(chǎn)品管理上。對公金融產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴重，同行之間的產(chǎn)品模仿使得產(chǎn)品創(chuàng)新難以長時間成為競爭優(yōu)勢；由于缺乏客戶持有產(chǎn)品的全景數(shù)據(jù)，難以開展精細化的產(chǎn)品評價工作，進而難以做到根據(jù)客戶找產(chǎn)品、根據(jù)產(chǎn)品找客戶；由于對客戶的業(yè)務(wù)需求缺乏全面認識，就難以做到已有產(chǎn)品線、產(chǎn)品組的相互配合和系統(tǒng)性營銷；由于對客戶貢獻缺乏準確計量，使得產(chǎn)品定價能力欠缺，該定高價時定出低價讓出利益，該定低價時定出高價流失業(yè)務(wù)。

2.營銷業(yè)績考核管理

與商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)相比，對公業(yè)務(wù)的營銷呈現(xiàn)出客戶差異性更大、金融產(chǎn)品更復(fù)雜、營銷流程更長、營銷結(jié)果更不確定等特點。零售業(yè)務(wù)基于潛在客戶數(shù)量眾多以及大數(shù)定律的作用，投入與回報有著顯著的線性關(guān)系，因而零售業(yè)務(wù)的考核激勵措施可以簡化為營銷結(jié)果導(dǎo)向。對公業(yè)務(wù)的營銷周期往往較長，導(dǎo)致時間、人力成本在營銷產(chǎn)出前的比例較高，即使對于存量客戶，銀行也需花費較大的精力進行日常維護，以期在客戶有業(yè)務(wù)需求時能在同行競爭中占得先機；對公客戶在數(shù)量上遠少于零售客戶，且呈現(xiàn)較大的差異性，導(dǎo)致同樣的營銷投入獲得的產(chǎn)出也不盡相同；對公業(yè)務(wù)具有一定的復(fù)雜性，對客戶經(jīng)理的能力要求較高，因而客戶經(jīng)理在日常工作中還需要花費相當?shù)膶W(xué)習(xí)成本。目前銀行的對公營銷業(yè)績考核辦法，很難體現(xiàn)上述的對公營銷特點，因此不能有效提升客戶經(jīng)理營銷積極性。

首先，對公客戶經(jīng)理的考核呈現(xiàn)“大鍋飯”傾向，由于優(yōu)質(zhì)大型客戶的營銷往往以支行行長及以上領(lǐng)導(dǎo)為主，客戶經(jīng)理往往只完成業(yè)務(wù)落地的具體工作，導(dǎo)致對公營銷貢獻在客戶經(jīng)理層面的計量和分配不明晰，主要業(yè)績均以“大鍋飯”的形式分配，“多勞多得”的分配僅限于中小客戶的基礎(chǔ)產(chǎn)品營銷；其次，對公考核以營銷結(jié)果為導(dǎo)向，缺少過程類考核指標，無論投入多少前期成本，只以最終業(yè)務(wù)結(jié)果作為客戶經(jīng)理的考核指標，導(dǎo)致客戶經(jīng)理不愿營銷優(yōu)質(zhì)客戶、優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，因為這些客戶和業(yè)務(wù)的競爭往往更激烈，前期投入往往更大，而結(jié)果卻更具有不確定性；再次，對公考核往往忽略團隊協(xié)作，大型客戶、優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)的營銷一般需要不同部門、不同行級的協(xié)同合作，而最終的業(yè)績落地僅歸屬于前臺部門，缺乏對產(chǎn)品部門、協(xié)作單位的利益分配機制，諸如對公業(yè)務(wù)派生的零售業(yè)務(wù)也缺乏計量。

二、國有商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型建議

1.加強客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)，以IT系統(tǒng)工具促進銀行對公業(yè)務(wù)發(fā)展。要想全視角的了解客戶及相關(guān)業(yè)務(wù)，打通部門銀行管理模式下的信息壁壘，就必須建立一個涵蓋生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)、財會數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)、考核數(shù)據(jù)的對公客戶管理平臺，以交易級業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為核心建設(shè)底層數(shù)據(jù)平臺，作為提升客戶管理能力、營銷流程管理能力、產(chǎn)品管理和評價能力、績效閉環(huán)管理能力的基礎(chǔ)。對公客戶及業(yè)務(wù)平臺的建立，一方面可以有效整合已有資源，形成統(tǒng)一的客戶、產(chǎn)品視圖，另一方面，可以規(guī)范化已有的營銷流程和考核辦法，形成全行一盤棋的管理機制，有利于戰(zhàn)略的傳導(dǎo)和實施。

2.挖掘沉淀數(shù)據(jù)，提升客戶和產(chǎn)品關(guān)聯(lián)管理能力。國內(nèi)的金融行業(yè)，尤其是銀行業(yè)，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用尚處于起步階段，遠遠落后于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。但金融行業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化交易以來，沉淀了大量的用戶數(shù)據(jù)，是較為適合大數(shù)據(jù)分析的行業(yè)。通過對存量數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化處理和建模分析，可以做到：（1）基于客戶屬性建立客戶特征庫，可以對客戶的自身屬性、所在地區(qū)、財務(wù)狀況、與銀行合作緊密程度等進行初步分析，掌握客戶基本情況；（2）結(jié)合客戶持有產(chǎn)品情況，認知銀行的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。以產(chǎn)品管理系統(tǒng)中的產(chǎn)品庫為依據(jù)，分析持有不同數(shù)量產(chǎn)品的客戶分布、各門類產(chǎn)品的客戶總體分布、下屬分行及其經(jīng)營機構(gòu)的客戶持有產(chǎn)品情況，以及結(jié)合多個時點的各門類產(chǎn)品客戶數(shù)的變化趨勢等；（3）在認知產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，基于產(chǎn)品記錄，分析客戶行為習(xí)慣。包括客戶對產(chǎn)品門類的偏好，對產(chǎn)品購買渠道的偏好，對資金流動性的需求，購買產(chǎn)品時段偏好等。通過行內(nèi)數(shù)據(jù)挖掘，可以做到更充分的挖掘客戶需求，主要過程包括：基于客戶產(chǎn)品持有行為判斷不同產(chǎn)品的相關(guān)程度，基于產(chǎn)品的監(jiān)測報告判斷產(chǎn)品持有的平均水平，對非結(jié)構(gòu)化的大數(shù)據(jù)進行分析，最終做到全方位挖掘客戶的產(chǎn)品需求。在充分的需求挖掘基礎(chǔ)上，則可以實施更為精準的營銷，主要形式包括：結(jié)合客戶的產(chǎn)品門類偏好推薦同一類別的其它產(chǎn)品，對持有某些產(chǎn)品的客戶推薦產(chǎn)品組合中的其它產(chǎn)品，通過客戶屬性分析開發(fā)潛在客戶，等等。

3.引入外部數(shù)據(jù)，更全面的判斷客戶屬性和客戶資質(zhì)。這一類數(shù)據(jù)主要包括人行征信、工商、稅務(wù)、電力、房管局、車管所、社保、海關(guān)、司法訴訟等政府數(shù)據(jù)，學(xué)歷、購物、支付、物流等社會征信數(shù)據(jù)以及各大金融機構(gòu)的金融數(shù)據(jù)等。這些數(shù)據(jù)使得銀行能更加全面判斷企業(yè)客戶的屬性和資質(zhì)，更有針對性地根據(jù)其綜合情況實施精準營銷，例如工商新注冊數(shù)據(jù)可以為銀行提供潛在客戶名單，海關(guān)數(shù)據(jù)可以用于監(jiān)測客戶國際業(yè)務(wù)的真實性，電力數(shù)據(jù)可以用于監(jiān)測企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性和真實性，稅務(wù)數(shù)據(jù)可以輔助判斷企業(yè)收入的真實性，社保、征信和司法訴訟數(shù)據(jù)主要用于判斷企業(yè)的信用情況。如平安銀行在接入平安保險、平安租賃等集團子公司數(shù)據(jù)的同時，輔之以政府公共數(shù)據(jù)，全面分析客戶情況并據(jù)此營銷。通過這類數(shù)據(jù)還可以形成企業(yè)的社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系圖，配合資金流向模型，可以作為供應(yīng)鏈金融大數(shù)據(jù)營銷的重要依據(jù)。

4.改革以營銷結(jié)果為導(dǎo)向的考核機制，引入和加強過程管理。對公營銷中過程考核的重要性是顯而易見的：從單個的經(jīng)營單位（如支行、網(wǎng)點）來看，由于對公客戶的數(shù)量有限，前期的營銷投入會產(chǎn)生不確定的業(yè)績，即多投入未必多產(chǎn)出，少投入未必少產(chǎn)出；但是一個全國性的銀行從全轄范圍內(nèi)而言，其有效對公客戶數(shù)具有數(shù)十萬到上百萬數(shù)量級，大數(shù)定律在這個層面上可以發(fā)揮作用，即在全行范圍內(nèi)可以做到對公業(yè)務(wù)的“多勞多得”。

在對公業(yè)務(wù)的考核辦法中，引入并加強營銷過程類的考核指標，引入以營銷節(jié)點為特征的工作量指標，并在全行范圍內(nèi)推廣，將有效提升對公業(yè)務(wù)的營銷積極性，進而對整體營銷業(yè)績產(chǎn)生系統(tǒng)性的積極作用。此外，工作量指標的引入，還可以對不同角色在團隊協(xié)作中的營銷貢獻度作出較為精確的計量，使得營銷業(yè)績在參與者之間得到較為公平的分配，也可以有效打破“大鍋飯”的思想。

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