S公司技術創新管理成功因素探析

摘 要：S公司是一家主要從事低壓電器設計制造的外資企業，作為低壓配電領域的領導者，并且持續多年一直到今天，與其成功的技術創新管理有直接關系。詳細分析了S公司在創新組織結構，組織學習和知識管理，動態創新機制等方面的創新管理特色，對其他公司有一定的借鑒價值。

關鍵詞：技術創新；創新管理

一、引言

S公司是一家總部位于法國的跨國公司，在上世紀九十年代陸續并購了TE電器、實快電力和梅蘭日蘭以后，迅速成為低壓配電領域的領導者并延續至今，它的快速發展與其在技術創新管理上的成功是密可不分的。本文將對S公司的技術創新管理中的成功因素加以分析，希望能為其他公司所借鑒。

二、S公司的技術創新管理實踐

1.S公司的創新組織結構

S公司作為一個跨國公司面臨著在哪里及如何從事研發活動的嚴峻挑戰。其中一個主要的挑戰是平衡如何在利用區域市場的知識和資源的同時，保護整個公司的一致性及使技術在公司范圍內得到擴散和充分應用，另一個挑戰是技術創新管理中采用集權還是分權的挑戰。S公司采取兩大舉措來解決這兩個挑戰。

（1）整合全球研發資源。S公司在全球共設立了五大研發中心，分別位于法國、美國、中國、墨西哥和印度。S公司采取分權化的研發來吸收各地的信息并使創新活動適應各地市場的需求。不同國家的市場可以提供高度多元化的信息和資料來源，還有高度多元化的產品需求和不同的運營規則。然而，以分散形式完成的創新很難擴散到其他部門。根據當地市場需求開發出來的個性化產品和流程很難轉移到服務于其他不同市場的部門去。那些習慣于自己完成所需創新的部門也不愿意把成果同他人分享，因為它們會認為這侵犯了自己私有的知識。它們或許也不愿意采用其他部門的創新，因為它們認為其他部門的創新不能滿足自己部門的市場需求。然而，跨國公司創造價值的一種重要機制就是把技術創新放到多個市場中進行應用。讓創新活動完全獨立自主地開展就有可能喪失這種機制。

S公司實施的是當地為當地戰略和全球合作戰略，正如S公司中國研發中心提出的兩大戰略：C4C（ChinaforChina）和C4G（ChinaforGlobal）。這兩種戰略定義的兩種不同的項目實施類型。C4C要求中國研發中心有自己的資源來根據本土市場的需求進行創新。這樣能夠獲取多元化的信息和資源，并能根據本土的市場的需求和品位進行創新。C4G則要求中國研發中心與其他幾個研發中心相關聯。每個研發中心可能會被要求負責不同的創新任務，并且這個創新任務要滿足公司的全球需求。比如有一個C4G項目所開發的斷路器主要針對的中國中端市場，但同時也被銷售到其他發展中國家，如印度、巴西等，也被銷售到歐洲、美洲的發達國家。再比如另外一個C4G的直流斷路器項目，脫扣器部分是中國研發中心設計的，而機構及觸頭系統則是由美國研發中心承擔的。因此，雖然創新是分散的，可以利用不同區域市場的資源和人才庫，它同時也會進行全球協調以適合公司的整體目標。這種戰略也試圖把創新活動中的學習擴散到整個公司范圍。這種戰略有著很強的吸收和整合全球資源的能力，但也要花費很多的時間和金錢用于大量的協調工作。

（2）研發組織集權化與分權化相結合。集權程度是指決策制定權掌握在公司高層的程度，分權程度是指決策權分散到公司中下層的程度。對于同時進行很多研究與開發項目的公司來說，是集權還是分散研究與開發活動是一個很復雜的問題。把研究與開發活動分散到公司的不同部門可以是這些分支機構開發出更貼近特定部門需求的產品或新工藝。它們開發出來的解決方案會更好地在所在部門運行，且更能滿足所在部門客戶的需求。這些開發項目還會利用不同部門的各種知識和市場聯系。但是，研究與開發活動分散化以后，也會有重復創新的危險。許多研發活動會在不同的部門被重復，一項技術開發后的價值也因為不能在其他部門應用而無法充分體現出來。而且，擁有多個研究與開發部門還可能使規模經濟和學習曲線效應得不到體現。

與此相反，如果公司把研究與開發集中于一個部門，則可以實現研究與開發規模經濟最大化，并使研究開發人員的分工更為細致，另外還可以通過開發多個項目實現學習曲線效應的最大化。這也使得核心研究與開發部門能夠在整個公司范圍內部署新技術，提高新產品開發的一致性，并防止出現新技術的價值沒有在整個組織內被充分利用的情況。

S公司的研發組織采用的是集權化與分權化相結合的形式，以集權化為主，個別下屬公司由于歷史原因采取分權化的策略，擁有自己的技術中心。S公司在中國建立了技術中心來做技術創新項目，管理和維護已經投產的產品的技術資料。該技術中心對S公司在中國的九家工廠實施技術支持，所有的技術創新活動都在技術中心完成，工廠的技術人員很少，其職責只是對生產線的正常運作提供技術支持，并作為與技術中心的技術窗口，完成工廠與技術中心的技術交流。這樣可以產生規模效應，可以同時調動大量的技術人員來完成較大的創新項目，這些技術人員集中在一起，有利于對他們統一管理，統一培訓，同時他們之間的交流會更加方便，大大促進了隱性知識的共享以及在組織中的擴散。

2.S公司的組織學習與知識管理

S公司的組織學習與知識管理已經成為S公司成功的一個關鍵因素。組織學習有多種學習類型，學習還必須與組織的文化與結構相匹配。所以S公司必須具備知曉自己所擁有的的知識以及如何使用這些知識的能力。信息在被使用的過程中轉化成了知識，S公司需要對這些知識進行管理。

組織學習和知識管理是相互關聯的兩個概念，學習涉及從組織內外部知識源中搜集與共享現存的知識，反過來，知識包括從數據搜集到將這些數據轉換成信息而得到的洞察力與經驗。知識包括隱形知識和顯性知識，顯性知識指能被編碼化或記錄下來作為規則或方針指南的知識，而隱形知識是指存在于員工個體內的一些經驗、訣竅、技能。這兩類知識雖然對組織學習有著不同的影響，但都在組織學習中起著重要的作用。知識管理實際上可以作為組織學習的一個必不可少的組成部分，通過學習和知識共享，企業能把個體的才能和創新想法集合在一起，從而創造競爭優勢。

（1）組織學習。S公司作為電氣領域的資深企業，數十年的產品研究和開發積累了巨量的經驗，包括研發流程、設計方法、產品知識、工藝流程、制造方法等等。組織要想從其經歷（成功的與失敗的）中有所收獲，就必須共享與這些經歷有關的信息、知識與教訓。這種信息的共享要求互相溝通、交流并對信息進行處理，這就涉及到了組織學習和知識獲取。組織學習就是通過應用與掌握新信息、工具、方法來獲取知識的過程。組織要想適應技術變革和創新，組織學習是必不可少的。組織學習最終取決于3個因素：①知識的搜集；②通過交流實現知識的轉化與共享；③組織學習的架構

S公司知識的搜集。組織要進行學習，就必須有一定的數據，且要對這些數據進行搜集。搜集數據的數量越多、范圍越大，信息處理與組織學習就越可能發生。在S公司，知識的獲取來源于以下幾個方面：其一是研發人員自己的知識積累。知識是研發人員的素質體系中一個重要的因素，公司要招聘到高素質的研發人員，需要公司有較高的聲望來吸引優秀人才，S公司與全國幾十所高校建立了合作關系，并設立了獎學金，招收實習生來公司實習，通過這一平臺與舉措提升了S公司的聲望，并且讓優秀學生對公司加深了解，吸引他們能來S公司工作。其二來源于外聘老師的培訓與講座，S公司有一些常規培訓課程是通過外聘講師來授課，或者是直接引進其他專業培訓機構的課程。另外研發中心會根據需要不定期的從外面邀請專家教授來授課。其三來自于對競爭對手的分析，包括競爭對手的產品分析、研發項目的分析以及專利分析。其四是開發過程中的經驗積累，S公司建立了一個綜合知識庫，里面存檔了大量的各類知識文檔，這是S公司幾十年來累積起來的與研發相關的各類知識，包括了項目管理流程、工藝流程、設計方法、技術資料、驗證方法等等。

S公司知識的轉化與共享。一旦知識被搜集，就需要在組織中進行傳播。部分人知道一些知識不代表整個組織都知道這些知識，必須通過信息的溝通從而讓他人學習并運用知識。S公司通過下面幾種機制實現了知識的轉化與共享。其一是綜合知識庫的易獲取性，綜合知識庫本身是S公司設立的內部的一個網站，所有S公司的員工都能通過內部網進入該網站，能方便地通過關鍵詞、文件號、文件名稱等進行搜索。其二是人員的跨部門流動，S公司鼓勵員工在不同部門間輪崗，項目團隊的成員也會來自不同的職能部門，成員間的交流可以把知識從一個部門帶到另一個部門，實現知識的共享。其三是成立了十多個興趣小組，每個小組有自己的興趣主題，包含了研發中會涉及到的各個方面的知識，組長會定期召開會議，確定定期共享的知識主題，并由組員或者邀請其他人員定期分享知識。其四是項目經驗教訓總結，每個項目結束后，都會由項目負責人對本項目中所感悟到的經驗和教訓加以總結，在部門內部做報告分享，并會把分享內容上傳到網站中。其五是各級的大講壇，鼓勵員工到大講壇上分享知識，并將它作為員工職稱晉升的一項考核指標，從而把員工的隱形知識轉化為顯性知識并實現組織內的共享。其六是培訓系統，S公司的培訓政策規定了各級員工每年的培訓時間和培訓經費，有培訓課程供員工選擇，在每年年底由直線經理與員工共同確定下年的培訓計劃及課程，保證了每個員工可以通過參加培訓獲得恰當合適的知識，員工的培訓歷史也記錄了他的學習的具體進程。

S公司組織學習的架構。組織結構必須支持能夠鼓勵每位員工擴充與共享知識的企業文化，S公司的一些組織架構應該說起到了這個作用。S公司有著綜合的溝通系統，實現了知識的共享與轉移，也保證了決策是基于全面的知識。S公司組建的跨職能部門的團隊，以及員工跨職能部門的輪換確保了學習邊界的拓展與跨越。S公司在組織內發展出來了多種內部溝通與共享網絡。員工的晉升與知識的共享相掛鉤，這一架構對組織的學習起了積極的作用。

（2）知識管理。成功的技術與創新管理要求企業能有效地管理從學習中獲取的知識。這種知識管理包括一些開發與存儲信息的工具，維持現有知識并開發新知識。如果學習是獲取與共享信息，知識管理則是維持與創造智能式智力系統，該系統能收集數據并提供決策所需的信息。如同組織學習，知識管理依賴組織內個體間的互動。員工個體參與到許多種知識交流關系中并創造許多種觀點，這些觀點為決策制定過程提供了新的不同見地，從而有助于改進組織中的決策制定。基于經驗與教育、可獲取信息與處理信息本能的員工個人能力所提供的知識庫需要進行管理。知識管理是整合數據、信息以及以協同方式開展個體學習的過程。它是通過界定、開發與加工處理企業單個員工和整個組織的創新與創造能力而完成。

S公司有著完善的技術知識管理系統，覆蓋了產品管理、項目管理、綜合知識管理、培訓管理以及個人能力管理等方面。這些系統都有專人負責維護與管理，保證了它們能發揮出最大的效能。這些系統都以內部網站的形式存在，員工的接入十分便利，下面分別介紹這些系統。

產品技術信息系統：該系統中存放S公司所有的產品技術資料，可以方便地實現產品的查詢、改進、維護。當開發新產品時，可以方便地參考或者借用現有產品的技術，實現零件、技術的共用和知識的共享。研發人員做技術文檔時也可以參考現成的模板，大大節省了時間，提高了工作效率。

新產品開發項目管理系統：該系統是新產品開發項目管理的工具，可以保證項目按照規范的流程進行，而且所有的產品開發中形成的文檔都存放在該系統中，可以做為新項目的參考。

綜合知識庫：它是S公司知識管理的精華，是數十年技術知識的積累，里面包羅萬象，涵蓋了流程、設計方法、各種技術、工藝流程等等多學科、多方面的知識。

網上學習系統：S公司把一些培訓課程放到了網上，方便員工從網上來接受培訓，該系統具有高效、受眾面廣的特點，某些需要緊急推廣的培訓可以快速到達目標員工，實現知識共享的高效到達。

個人能力管理系統：在該系統中為每個員工建立了能力檔案，不同的職位設立了各自的知識及能力要求，員工與直線經理共同為每一項知識或能力打分，與要求的分值比較，找出員工的強項與弱項，針對弱項制定培訓計劃，達到提高員工能力的目的。

培訓管理系統：在該系統中，對所有的可提供的培訓都做了說明，方便員工選用，而且作出了各個培訓的邏輯關系圖，畫出了培訓由低級到高級的走向圖，保證了員工能正確地選擇培訓，循序漸進地提高自己的能力。

3.S公司的技術創新模式

（1）技術創新的動態模型。Utterback和Abernathy提出了技術創新的動態過程模型，即U-A模型。該模型把一個產業或者一類產品的技術創新過程劃分為變動、過渡和特定階段，產品創新和工藝創新的頻率在一個一個產業或產品的整個生命周期內呈現出歲時間而變化的動態特性。基于U-A模型，陳鈺芬與陳勁添加了平臺創新，構建了改進版的技術創新動態模型，如圖所示。

產品創新與工藝創新的區別是它們所影響的公司內部的區域和活動不同。產品創新是指提供了一種具有改進了的性能特性的產品或服務，是一種可以滿足市場需求或客戶要求的新產品或服務，并且蓋新產品或服務與原有產品或服務具有較大差異。工藝創新是實現或采納了技術上的新的或者重大改進的生產方法或者交付方式，涉及到新工具、設備和生產的技術知識。工藝創新所涵蓋的領域有：提高產品生產或服務提供的效率；提高產品的質量及可靠性；降低產品的生產成本。平臺創新就是在現有的產品平臺上，開發出一系列的衍生產品，來滿足多樣化的客戶需求。平臺創新對企業來說是一種重要的創新方式，可以大大縮短創新周期，降低新產品的開發和制造成本，從而能快速滿足多樣化的客戶需求。

變動階段：這個階段是產品生命周期的初期，技術和市場都不成熟，具有不確定性，技術與產品的變化也比較快。產品的性能和市場都不太穩定，所以不可能形成產品的主導設計，競爭圍繞著產品的性能展開，這時的產品創新頻率最高。由于產品技術的不斷變化，生產規模不大，生產設施也較少，工藝創新頻率自然較低。由于產品在不斷完善，產品的技術模塊沒有定型，產品技術還沒有形成穩定的技術平臺，所以不涉及平臺創新。

過渡階段：這個階段的產品逐漸穩定，形成了主導設計，制定了產品標準，產品的技術框架結構基本定型，市場也接受了創新產品。產品銷售額大量增加，競爭的焦點變成產品的質量與價格。由于創新產品的大量生產，工藝創新的作用日益增加。產品的標準限制了產品的結構出現大的變化，而且產品創新會給生產系統帶來額外的變動，從而增加成本，因此產品創新的頻率下降。由于追求提高效率和降低成本，工藝創新的頻率上升。

特定階段：在這個階段，產品完全定型，其他企業開始模仿，企業極為重視質量、成本和產量。高度自動化的生產線提高了生產效率，產品和工藝的微小變化會產生高額的成本，產品創新和工藝創新僅以小的漸進的方式來進行，頻率也會大幅降低。定型的產品被市場所接受，用戶的基本需求得到了滿足，顧客的需求開始向個性化方向發展，而這與剛性的高自動化設備相矛盾。這時企業可以從一個產品平臺開發出一系列的衍生產品來滿足顧客的不同需求。平臺創新為走到特定階段的產品提供了新的創新思路。

（2）S公司的動態創新模式。該技術創新的動態模型對S公司在產品的不同階段的創新思路有巨大的指導價值，在變動階段，S公司應該把自己的主要創新資源放到產品創新上面，在過渡階段，應該多關注工業創新，而在特定階段，可以利用現有的產品平臺，針對特定的市場客戶，衍生出不同的產品。S公司主動地使用這個動態模型，在產品發展的不同階段使用了相應的創新，取得了很好的效果。我們以塑殼斷路器這一產品為例來分析S公司的創新過程。

變動階段：塑殼斷路器自誕生以來，其分斷單元就是單斷點結構，由于電流的分斷全部由一個斷點來執行，它的電流分斷能力到了一定的程度就無法再繼續提升，技術發展到達了一個瓶頸。這時，S公司通過產品創新，發明了雙斷點技術，使得塑殼斷路器的電流分斷能力得到了極大的提升。現在，雙斷點技術已經成為塑殼斷路器的主流技術。后來隨著電子技術不斷發展，S公司把電子技術應用到了塑殼斷路器上，推出了電子脫扣器，大大提高了塑殼斷路器的脫脫扣的精確性以及在不同使用環境下面的脫扣的穩定性。S公司通過不斷的產品創新，使得S公司成為塑殼斷路器產品中的標桿，以質量穩定，性能安全可靠，分斷性能突出而聞名。

過渡階段：在這一階段，塑殼斷路器的結構基本定型，S公司把創新的焦點放在了工藝創新上面，包括生產線轉移和零件國產化。生產線轉移主要是把生產線轉移到中國，在中國生產可以降低產品成本。為了完成零件國產化，S公司中國研發中心成立了專門的國產化項目組，其工作任務是把在中國制造的產品所用到的零件在保證質量的前提下全部國產化，經過七年的工作，國產化率已經達到80%以上，成本下降了20%。這些工藝創新給公司帶來了巨大的收益。

特定階段：在這一階段，S公司把精力又放在了平臺創新上，依托于S公司的高端產品的平臺結構，通過對某些零件的重新設計，開發出了針對中端市場的斷路器，成本下降了18%左右，某些性能指標也做了下調，但是完全滿足標準的要求和某些現場使用的要求。

三、結束語

S公司之所以能成為低壓電器領域的領導者，與其成功的技術創新管理是密不可分的。S公司作為一家跨國公司，從組織上整合了全球研發資源，使其設立于世界各地的研發中心分工協作，有機的結合在一起。并且采用集權化與分權化相結合的研發組織結構形式，最大限度地發揮各個研發中心的作用。S公司通過組織學習與知識管理，極大提高了組織中研發人員的整體素質，為設計出杰出的產品奠定了堅實的基礎。S公司還根據產品的不同生命周期制定了相應的創新模式，研發出適銷對路的產品，從而在市場競爭中保持領先。這些S公司在技術創新管理中的成功因素值得識別出來，以供借鑒。

參考文獻：

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[3]Utterback J M， Abernathy W J. A dynamic model of process and product innovation[J]. Omega， 1975，3（06） .

作者簡介：郭小龍，男，山西文水人，產品研發工程師