GPDP開發流程在制造業項目管理中的運用

龔瓊波

摘 要：為實現SAGW與國際先進開發手段接軌，更好地與GM和SMPV進行整車動力總成配套，實現在新產品開發上的資源共享、提高效率、確保產品開發質量，須制定一個與GVDP一致的全球變速箱開發流程，公司在學習消化GM GVDP（V5.0） SMPV GPDP（V2.0）的基礎上，結合公司的實際情況和管理模式形成特有變速器開發流程-GPDP。

關鍵詞：GPDP；制造業項目管理；變速箱開發

一、引言

所謂GPDP，中文簡稱“全球動力傳動系統開發流程”，其是我公司（簡稱“SAGW”）在學習GM（通用汽車）和SMPV（上海汽車）的GVDP的基礎上，結合變速器產品特點，在現有APQP開發流程基礎上，全新制定適用SAGW公司變速器總成從預研究到推向市場整個過程的全球變速器總成開發流程。

二、GPDP主要內容

1.GPDP里程碑節點

GPDP涵蓋了從產品預研、概念及設計開發、開發認證、批產的整個項目開發過程，整個開發過程有5個階段組成，又設置了8個需要評審的里程碑節點，這8個里程碑節點涵蓋了從項目啟動、概念設計、項目批準、設計發布、試驗驗證、試生產直到批量生產的整個產品開發交付過程，通過將所有開發任務分解到8個里程碑節點，可以確保項目實施過程屬于受控狀態，確保最終順利完成項目。

2.各里程碑節點交付物

GPDP流程設置了8個里程碑節點，每個節點上都有交付物內容，共有340個交付物，分別由10個相關職能部門（或功能塊）具體負責完成每個交付物所規定的工作任務。交付物是工作任務已完成的證明，須在評審時匯報，通過交付物可反映項目真實的狀態。每個階段的交付物內容是不同的，對工程設計來說，從PG8-PG5每個節點所需提交的交付物數量逐步上升，而從PG4-PG1每個節點所需提交的交付物數量逐步下降，這是由于項目早期重點工作由工程部門承擔，而后期則由制造部門承擔。

（1）下表所列為GPDP各里程碑節點交付物匯總

（2）里程碑節點評審

節點評審是GPDP最重要工作，是檢驗項目工作質量的重要方法，只有通過了當前節點評審閥，才能順利進入下一個節點，只有通過了全部8個里程碑節點閥的評審才能確保整個項目按時間進度要求保質保量完成。每個節點交付物可由Checklist來檢查，Checklist的作用是確保里程碑開閥所需的所有輸入信息均已完成。此表不但顯示了每一輸入信息的狀態，且涵蓋了里程碑開閥所規定的所有交付物。對于高風險項（紅燈）、一般風險項（黃燈）項建立里程碑問題跟蹤表，跟蹤直至有效關閉。

（3）里程碑節點評審方法和要求

里程碑節點評審分為：預評審和正式評審兩個層次。預評審由項目小組內部實施，主要對各部門負責的交付物內容逐條進行評審，并由該交付物客戶確定是否認可。正式評審由公司執委會實施，主要針對預評審中出現的高風險交付物內容進行評審和決策，制定措施及計劃，推進項目實施。

里程碑節點評審要求：各部門交付物由項目小組中對應的各部門成員負責完成，并預評審前必須經過部門領導確認，確保提交的交付物內容真實、準確。如因沒有及時完成相關交付物內容或提交交付物內容不準確而影響項目實施將按公司有關條例考核責任部門和責任人。

3.新項目開發級別定義

為合理配置公司資源，規劃項目開發周期，GPDP將新產品開發項目按設計開發、過程開發劃分為2大類型（A類、B類），每類按項目大小共分4個等級（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ），項目等級表示為A-Ⅱ、B-Ⅲ等項目等級由項目管理部負責在每個項目立項前確認。

項目的里程碑計劃規定了項目自啟動到正式投產的整個開發周期的計劃。針對不同客戶、不同產品開發類型的項目，其開發周期需根據客戶需求、公司資源，并在各橫向職能部室充分溝通、評估的基礎上制定，并獲得批準。

Ⅰ級項目：

（1）項目管理部牽頭編制項目里程碑計劃；

（2）各相關職能部室負責編制、簽署各自的二級計劃，并對里程碑計劃進行會簽；

（3）項目管理部總監審核；

（4）公司副總經理（技術條線）批準。

Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ級項目：

（1）項目管理部牽頭編制項目里程碑計劃；

（2）各相關職能部室負責編制、簽署各自的二級計劃，并對里程碑計劃進行會簽；

（3）項目管理部總監批準。

設計開發Ⅰ、Ⅱ級項目里程碑計劃需在PG8節點評審前完成初稿，并在PG6節點評審前完成批準（過程開發Ⅰ、Ⅱ級項目需在產業化投資批準前獲得批準）；

Ⅲ、Ⅳ級項目里程碑計劃需在PG8節點評審前完成批準。

項目里程碑計劃一旦獲得批準，不得擅自更改，如因特殊原因必須變更的，需按《新產品開發項目變更管理辦法》實施。

這樣，預研究的項目在前沿技術研究與開發，作為技術儲備或為產業化做準備的項目，由技術中心負責牽頭編制立項報告，上報內審會/總經理辦公會進行立項審批，并負責實施；項目管理部進行階段性跟蹤。而產業化的項目則是在經過前期交流（銷售部、技術中心主導，項目管理部參與），對于已明確客戶產業化需求（包含但不限于：SOP節點、產量預測等），需按產業化實施的項目，由銷售部負責獲得客戶相關信息（SOR等），牽頭召開SOR分解會，由技術中心、項目管理部、質保部、物流部、規劃部等相關職能部室參加，分解客戶要求，項目管理部在會后根據客戶信息及各部室評估結果，編制初始項目里程碑計劃。

項目立項及PG8閥前，由銷售部牽頭召集項目啟動會，技術中心、項目管理部、質保部、采購部、財務部、規劃部等相關職能部室參加，對各立項內容進行評估，并對初始項目里程碑計劃進行平衡。

啟動會開啟后，項目管理部牽頭收集整理立項及PG8報告，并于兩周后上報內審會/總經理辦公會進行立項審批，產業化項目由項目管理部進行全生命周期管理，內審會/總經理辦公會要素有：項目背景，項目產量預測，開發任務書，PG8交付物情況，項目里程碑，人員配置，項目開發預算，產業化投資初步方案及關鍵節點計劃，經濟性預測。

如在立項時，尚不具備PG8開啟條件，為滿足客戶需求，經內審會/總經理辦公會審核，可先行立項，同時明確后續開啟PG8的時間節點，當條件滿足時開啟PG8。

三、小結

GPDP開發流程是在公司原有開發體系基礎上的深化和飛躍，為公司的項目管理部門提供了日常管理提供有有效的管理目的和手段。項目管理員和項目經理可以依據每個里程碑所需要的提交物，去有意識的進行跟蹤；并在某些提交物所對應的部門有困難時，有目的的進行項目例會，通過問題的逐級遞增，將項目開發過程中產生的問題，有簡到難，一一將其解決。而這，也是GPDP開發流程的價值所在。

隨著公司GPDP推行，必將會與以往的一些要求和做法產生一定的矛盾，這就需要在GPDP運行過程中不斷總結，及時協調和完善流程內容，讓GPDP真正成為公司開發工作的唯一準則，能真正指導公司所有新產品項目以及所有項目參與者如何更好地完成開發任務，確保順利完成公司十二五規劃目標，全面提升公司研發實力！

參考文獻：

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