平臺領導需要堂吉訶德精神

共享經濟時代已經來臨，這將是一個創業者的時代，是一個平臺致勝的時代，更是一個需要“堂吉訶德”精神的時代。

2013年8月，我和海爾集團董事局主席張瑞敏一行前往斯坦福大學拜訪了詹姆斯·馬奇（James G. March）教授。馬奇教授是學術界公認的組織理論大師，張瑞敏則是企業界公認的管理思想大師，兩人的精彩對話在“堂吉訶德”身上找到了共鳴。馬奇教授推崇堂吉訶德心懷夢想的騎士精神，張瑞敏則表示非常欣賞堂吉訶德的激情，海爾集團在向平臺企業轉型中做了很多“堂吉訶德式”的冒險。

我一直好奇，為什么馬奇教授喜歡借用“堂吉訶德”這一文學人物來詮釋領導力？塞萬提斯筆下的“堂吉訶德”更像是一個悲劇人物，他夢想做一名游俠騎士，行俠仗義，游蕩天下，盡管堅守理想和使命，一生卻是屢戰屢敗。2014年，我從哥本哈根商學院到斯坦福大學北歐中心（SCANCOR）做訪問學者，而這個中心正好是馬奇教授創辦的，這使得我有更多機會來研究馬奇教授“堂吉訶德”領導力的內涵。

為什么是“堂吉訶德”

馬奇認為堂吉訶德的身上折射出領導者的若干個核心品質。首先，堂吉訶德有“非凡的想象力”，以此產生“愿景”和“夢想”，能夠超越現實的束縛，洞察潛在的可能性，看到常人看不到的東西；第二，堂吉訶德有追求夢想的“癡迷之心”，有強烈的騎士精神，“咬定青山不放松，任爾東西南北風”，將履行騎士職責視為己任。他傾聽內心的呼喚，不以結果為導向，不以成敗論英雄。這種精神是領導者動力的來源；第三，有釋然之心，在堅持的過程中面對失敗和打擊需要有能夠進行自我調整的心智，要有能力使自己的“心靈自由”，并且能夠在痛苦與失敗中找到快樂，有著“一笑泯恩仇”的胸懷；第四，堂吉訶德有些“愚直”，經常做出讓常人不可理解的事情來，在外人看來，他非常天真，甚至有點“瘋癲”。但對于堂吉訶德而言，外在的評價不會擾亂他，不管受到多大的打擊，他都能夠一笑了之，因為他心里清楚地知道自己是誰。

“堂吉訶德”存在嗎

一個有趣的問題是，馬奇“堂吉訶德”式的領導者在現實中存在嗎？畢竟，傳統的領導理論告訴我們，卓越的領導者是“智者”，聰明至極，可洞察未來；是“感召者”，個人身上擁有無窮的魅力，追隨者一呼百應；是“利益追逐者”，不關注過程，以結果為導向，以成敗論英雄，而“堂吉訶德”式的領導者似乎與這些傳統的領導理論恰恰相反。

隨著共享經濟、平臺模式的來臨，傳統的組織管理模式正在被平臺模式所顛覆，相應地，傳統的領導模式也越來越不適應平臺管理模式的需要，甚至成為阻礙平臺企業創新的枷鎖，這在美國的硅谷表現得尤為突出。眾所周知，以斯坦福大學為中心的硅谷形成了全世界最具活力的創業創新生態系統，更是共享經濟和平臺企業的發源地，我們耳熟能詳的、全球知名的幾家平臺企業，如蘋果（Apple）、谷歌（Google）、優步（Uber）、臉譜（Facebook）等都誕生在這里，而斯坦福大學當之無愧是硅谷動力的發動機，許多知名平臺企業的領導者都曾經在斯坦福大學學習，馬奇教授“堂吉訶德”領導理論在硅谷不僅有許多知音，更不乏踐行者。我發現，硅谷平臺企業的領導者身上體現出“堂吉訶德”式的精神，比如，蘋果公司的創始人喬布斯就提倡領導者要有“童心”，要學會“愚蠢”的藝術（Stay hungry； Stay foolish）。

無獨有偶，一些中國的平臺企業領導者身上也體現出了“堂吉訶德”式的精神，他們是追夢者，他們的夢想常人難以理解，甚至遭受非議，但是他們聽從內心的聲音，隱忍前行。比如，海爾集團董事局主席張瑞敏，心懷“讓每個人都成為自己的CEO”的夢想推動海爾進行全面變革，顛覆傳統管理模式，打造創業企業孵養平臺；阿里巴巴創始人馬云則以“讓天下沒有難做的生意”為使命，構建了阿里商業生態系統，推動中國商業文明的發展；小米的創始人雷軍堅持“為發燒友制造手機”，小米公司的平臺模式更是顛覆了傳統的智能手機商業模式。

用“堂吉訶德精神”打造平臺領導

共享經濟催生了平臺管理模式和平臺商業模式，平臺企業和傳統企業不同，在平臺模式下，企業經營最為重要的三個核心資源：員工、顧客和供應商，它們的定位和角色都發生了根本性的變化（見圖1）。顧客不再是單純的產品消費者，而是變成了價值共創者；員工不再是打工者，而是創業者，企業與員工之間傳統的雇傭關系變成了創業共贏的關系；供應商不再是原材料的提供者，而是變成企業多邊平臺的產業聯盟，直接為消費者創造價值。

傳統的領導模式正走向消亡，因為它是工業革命時代，傳統科層制度下的產物。在平臺企業時代，需要“堂吉訶德”式的領導力模式，企業領導者需要從“傳統領導”向“平臺領導”模式轉型。

從“目標導向”轉型為“使命導向”

在傳統的領導模式中，領導者致力于建立“目標導向”的文化，引導員工關注目標和結果，領導者的重要職責是為下屬制定目標，根據目標達成情況來設計利益機制，激勵員工。

平臺企業的基本模式是“平臺+創業者”，在這種模式中，員工的角色是創業者，企業以服務于“創業者”為目的，創業者之所以選擇在某個企業平臺上創業，更多地是因為受到企業平臺使命的吸引，完成某種使命感成為創業者最大的動力來源。

在平臺競爭中，競爭的重點已經從“產品競爭”轉變為“理念競爭”，因此，構筑平臺使命的能力是平臺領導者最大的挑戰，平臺領導者應當像堂吉訶德一樣是個“追夢者”、“造夢者”，擁有自己鮮明和獨特的使命和價值觀。

比如，海爾以“人人都是CEO”為使命，把海爾顛覆成一個開放式組織，以“世界就是海爾的人力資源部”的情懷在全球整合資源，海爾旗下打造的“海創匯”平臺是海爾在互聯網時代的開放式創新型孵化器，在全球范圍內吸引頂尖人才共創共贏。

從“權力控制”轉型為“創智賦能”

傳統企業的領導者成長于科層制度體系中，他們迷戀權力，以自我為中心，習慣于狐假虎威、發號施令，傲慢而專橫。這種傳統的領導力模式扼殺了知識型、創業型員工的創造力。

張瑞敏所推行的海爾平臺企業管理模式，核心是在互聯網時代打造一個無邊界的開放式創業生態網絡，其最終目的是“釋放每一個員工的活力，要把每一個人的創新能力發揮到極致”。基于此，海爾在向平臺企業轉型過程中提出“管理無領導”這一新的領導力理念。這一理念并不是要消滅一切領導者，而是要改變傳統領導模式下“領導者和追隨者”之間的關系，要創造一種適合網絡組織的新型領導力模式。

在海爾“管理無領導”模式中，領導者的角色被界定為“資源接口人”和“創智賦能者”。張瑞敏賦予領導者這一新的角色，是和海爾的平臺戰略相匹配的。海爾的使命是顛覆傳統企業的邊界，構建一個無邊界的海爾，并最終搭建一個“并聯平臺的生態圈”。而支持這一戰略轉型的限制性要素實際上是“資源”和“人才”。為了完成這一使命，在資源上，海爾需要從“依靠企業自身資源求發展”轉變為“整合全球一流資源求發展”；在人才上，海爾需要從“激勵打工者”轉變為“賦能創業者”。

從海爾轉型的經驗來看，傳統的企業要想轉型成真正的“平臺型企業”需要找到“平臺化杠桿”，而這個杠桿主要是“資源杠桿”和“人才杠桿”。張瑞敏指出，“現在平臺化就要通過資源杠桿。你這個開放的平臺有什么呢？過去缺的就是資源，現在缺的不是資源。那你怎么吸引進來資源？還是《宏觀維基經濟學》里頭說的那句話，世界就是我的研發部。如果我能通過接口人，能夠把大量的資源接口進來了，那你這個資源杠桿就不得了。”

利用“資源杠桿”這一戰略，海爾建立了開放式創新的模式，將研發人員變成一個一個接口人員，通過他們來接口全球的資源。原來一千多個研發人員，現在變成了一千多個資源接口人，并利用海爾建立的交互創新信息平臺。目前，海爾已經成功地在全球對接了一流資源，而所有對接的研發資源加起來，已經超過了一百多萬人。

將領導從傳統的“發號施令者”轉變為平臺企業中“資源接口人”和“創智賦能者”，傳統企業需要將領導者的角色進行徹底的變革。平臺企業領導者不追求叱咤風云，也不追求自己成為魅力非凡的超級領袖。他們像堂吉訶德一樣，傾聽自己內心的聲音，恪守著隱忍、價值、奉獻、誠信這些基本的美德，以“成就他人”為責任，以“創智賦能”來滋潤員工的心智。

從“利益獨享”轉型為“利益共享”

傳統企業之間競爭的重點在于產品競爭，競爭的基本邏輯是，企業想方設法提高產品質量，降低產品成本，以“性價比最高”的原則來獲得競爭力。而這種競爭力的獲得，需要企業掌握重塑價值鏈的能力，以及在價值鏈內議價的能力。比如，通過與供應商的談判，獲得最低的原材料價格，來降低產品成本，降低產品價格，進而讓消費者購買質優價廉的產品。在這種傳統競爭模式下，領導者的思維模式是“單贏思維”和“利益獨享”，通過壓低合作伙伴的價格，來獲得自身的價格優勢和競爭能力，從而實現自身企業價值和利益的最大化。

這種“利益獨享”、“先己后人”的分配模式在共享經濟時代越來越沒有市場了，平臺企業商業模式的核心是“利益共享”、“先人后己”，且追求長期的利益。比如，小米的智能手機以成本價出售給“發燒友”，作為小米公司并不能從智能手機上獲得太多的盈利，而是把利益首先讓渡給小米的粉絲，以此來黏住小米的用戶。然后，通過設計后端的服務模式來獲取盈利，而在整個商業模式設計上，小米創始人雷軍追求的是與所有小米商業生態系統中的伙伴們共贏，而非獨享利益。

從“利益獨享”轉為“利益共享”，平臺領導者需要顛覆傳統的領導思維，改變傳統的競爭邏輯，從基于價值鏈的競爭轉型商業生態系統的競爭。所有的平臺企業，包括蘋果、阿里巴巴、海爾、小米等，都是通過圍繞自己的核心戰略和核心價值觀來構建“商業生態系統”完成競爭的升級，通過設計利益共享的機制來增強商業生態系統中各個產業伙伴之間的合作能力和黏性。平臺企業的領導者們在構筑生態系統的初期，一定要堅持先讓利給他人，要先人后己。盡管這些措施在常人看來就像堂吉訶德那樣有點“愚蠢”，但是，他們自己心里清楚地知道，如果沒有利益共享的機制，就無法建立起充滿活力的生態系統，更無法形成平臺的競爭能力，這種“大智若愚”的精神是平臺領導者的關鍵特質。

“堂吉訶德”式的追夢者

當前，共享經濟時代已經來臨，這將是一個創業者的時代，是一個平臺致勝的時代，更是一個需要“堂吉訶德”精神的時代。

傳統的領導理論以“領導者為中心”，過于強調領導者的特質和行為對企業變革和績效的影響，而弱化了追隨者或者員工的主觀能動性對組織所產生的巨大作用。在這種理論中，領導者是發號施令者，是決策者，具有至上的權力和資源，以及不容置疑的權威，下屬或者追隨者是不能有“任何借口”的服從者，是被動執行者。

在平臺領導模式中，改變的不僅僅是領導者的角色和定位，員工更是被置于重要的位置，其角色和職責也發生重大改變，平臺企業的目標是要將每個員工變成創客，變成自主創業者。實現人人創客化，人人創業化，需要顛覆的不僅僅是傳統的組織，更需要顛覆傳統的領導力模式。平臺企業所推行的領導轉型與變革，其實就是要為那些有創業創新精神的員工去掉曾經套在他們頭上的“緊箍咒”，讓他們重新煥發創新的激情與活力，讓每個發現新機會的人能夠把創新變成現實，讓每個有創業激情的人都成為自主創業者，讓每個擁有互聯網思維的人都變成“創客”，而改變這一切，都需要“堂吉訶德” 式的追夢者。

曹仰鋒：博士，研究興趣為平臺企業商業與管理模式創新、領導力與組織變革、國際創業等，出版《海爾轉型：人人都是CEO》等著作