新生代創業型領導者的中國夢之路

楊斌++陳生民

在中國，人人都有一個夢。改革開放，一部分人先富起來，許多人將創業或開辦一個自己的事業，哪怕只是一間小公司，當作一個人生的夢想，商學院也開辦一些創業課程，鼓勵年輕人勇于挑戰創業的夢想，甚至還有一些意見領袖宣揚中國夢就是創業夢。但“現代管理學之父”彼得·德魯克在《創新與創業家精神》一書中寫到：“并不是每一個小型企業都是創業家行為或是代表著創業精神。”他所鼓勵的不是我們去開創新事業，而是更進一步地將這種創業或創新行為帶給人類新的價值、素質的提升，這才是經濟、社會與文明能夠持續發展的關鍵。

中國經濟歷經改革開放和高速成長，出現了一大批非公有經濟體系的創業者與創新經營者，從現實的意義上來說，他們是中國夢的實踐者。他們的實踐過程，帶給我們哪些有意義的創業或創新價值？

清華經管領導力研究中心與全球華人企業顧問中心從2011年5月開始進行《中國企業高層管理者領導力研究》，迄今共訪談了89位在1962年以后出生的中國企業家與高層管理者，企業規模在3億到百億元間，除了少數屬于文化事業、非營利性組織外，均屬于快速成長的中小型企業，企業的經營年限約在10年到25年間，他們是企業的開創者或是管理者，不論是創業者或是高層經理人，都充滿了創業家精神，可以代表中生代的企業領導者，符合德魯克所定義的“創業型領導力”，我們稱為“創業型領導者” ，也是“中生代的企業領導者”的代表。文中提到被訪者時，用字母與數字的組合表示。字母G表示創業型企業家，字母M表示創業型職業經理人，字母E表示企業接班人，字母I代表社會組織創辦人，字母后的數字表示訪談的順序。由于篇幅有限，我們在本文僅引用部分訪談者的記錄。

我們所研究的這個群體，有人自稱是“裂變的世代”，有人稱是“失落的世代”，他們經歷過中國社會變革的每一個階段，雖不致失學，但只要愛學習，總有機會接受教育，符合從校門到校門的走完直到大學（甚至研究生）的道路。這條路，是未來中國青年的共通（中性）之路，不特殊，有普及推廣的價值。

他們普遍覺得改革開放是天經地義的，沒有覺得開倒車有多大可能。1984年城市改革，企業開始搞承包制或價格闖關的時候，他們大都沒有經歷過企業當車間來管的階段，而是比較自然地接受了企業作為獨立經營實體“自負盈虧”的概念。

更要緊的是，他們一定程度上理解了“個體”、“財富”、“自我設計”，并且有了一定的機會，去設計自己的發展之路，并為之努力奮斗。

他們與老一輩企業領導人及高管不同，受到政治或政策因素的影響，他們敢于嘗試創新、挑戰變化，他們對中國的未來有自己不同的看法。當中國走向一個更開放、更多元的社會，他們心中有一個為自己和下一代打造的夢想，我們稱之為“企業家的中國夢”。他們的夢從什么地方開始做起？什么顏色？什么主題？換過嗎？因為什么？他們的夢，跟柳傳志、張瑞敏、王石這代人的夢，有什么最大的不同？我們相信，他們的心路歷程、豐富的工作及生活閱歷將對新時代的年輕人和有志于成為中國未來20年間新一代領導者的人富有學習和借鑒意義。

夢的動力

創業型領導者的夢從哪里開始？根據我們訪談的整理，大致有三大類共通的動機：

1. 求生存：人最基本的需求是求溫飽，創業的最基本動機是擺脫貧困與饑餓，讓自己和家人過上好日子，或是因為“窮”或“成分”被人瞧不起，進而產生一種追求社會地位的認同。

2. 抓機遇：高速變化的社會是冒險家的樂園，不斷增長的顧客需求形成龐大的商機，敢拼搏就能出人頭地，甚至吸引一些安定的科技人員、公務員也折腰下海，或利用灰色的游戲規則，或構筑私密的政商關系，抓住機會就能致富，掌握信息就能擊敗對手，趁勢將事業做大、做強。

3. 完善自我：許多創業者是自我驅動力特別強的人，有信念或夢想，除了證明自己，也為眾人、國家及天下做出貢獻，帶有救贖的責任感與改造社會的使命感，也就是把實現個人價值和社會價值緊密聯系在一起，實現從小我到大我。

求生存

求生存又可以分為三類：脫離貧窮、脫離平庸、脫離不公平。在迫于無奈中的自我選擇與突破，通常帶有“自古英雄出鄉關，志若不成誓不還”的悲壯情懷。

被訪對象中，許多創業者最初的動機就是想要“擺脫貧窮”。G52剛畢業在鐵道部，雖然人人都覺得是不錯的單位，但他一個月收入只有113元，吃不飽，他說：“我的原動力就是吃飽飯，大學畢業還讓家里貼補，沒面子。”G25率直地說：“我創業最原始的動力是希望父母過得比別人好點。因為我們當時住大院兒，我們家是最后一個把黑白電視換成彩色電視的，我要讓我們家換比鄰居、比同學都大的彩電。”

雖然我們已經走過物質匱乏的年代，但是社會對物質需求的欲望有增無減，許多人覺得自己是相對貧窮的，需要靠金錢與物質激勵證明自己，因此為生存而奮斗的創業動機仍是中國夢的起心動念之一。

抓機遇

抓機遇又可以分為三種：一是純屬意外，二是因人脈而產生的機會，三是從觀察與研究中洞察到機會。1978年改革開放，我們的受訪對象在此后的三十年正值青壯年期，面臨他們父輩夢寐以求的機會，可以相對自由與多元地選擇其事業發展的道路，他們是如何掌握這些機遇的？

G21從事新聞媒體工作，是一家專業媒體的社長。她是原單位的第三名員工，應聘時，主管問她：“我們剛剛在地下室成立，很多東西沒有保障，你怎么看？”她回答：“老機構，老人事；新人事，新方法。我希望給我這么一個機會。”到了第二天她就去招聘別人了。回顧為什么抓住這個機會，她說：“第一，89年的時候沒有什么進入主流媒體的機會。第二，我希望能很快實踐我所學到的東西。我不在乎這個單位什么背景。我覺得你自己有成功的欲望、有背景，你就可以給單位一個背景。”

G14在畢業后去了珠海特區，在那里干了七年的公務員就決定創業，原因是當時機構要他去做一個三產的服務公司，做得很好，但國家政策調整，機關不能再經營公司，因此要調他回原機關，但他已經從政府機關“走出來了，就不愿意再回頭”，因此正式下海經商，和朋友合開公司代理霍尼韋爾的產品，一路轉換產業，偶然發現英語考試的培訓商機，創辦了國內最大規模的英語培訓機構。

有的人則看到了國家機構改制的機會，從職業經理人變成了創業者。M61現在是公司的實際負責人，又是原屬集團的經營代表，他在科學院所屬集團企業中從帶項目、帶部門，到獨立帶一個子公司，從100萬一年的銷售額起家，干到七八千萬，只用了三四年的時間。后來在2000年改制將國有股份降到50%以下，他以自然人的身分進入股東會，順勢成了經營者。

G89在06年就從食品安全的新聞事件中嗅到商機。他經營的是最傳統的養豬產業，從飼料到屠宰一條龍式的豬肉食品供應。他學歷不高，但對統計數字有自己的解讀，他發現豬肉的消費占食品支出的70%，從1992年開始每年有2.3%的復合增長。2011年全國消費了6.9億頭豬，其中85%都是由年宰殺低于150頭的散養戶提供的，由于這條產業鏈是斷裂的，必須整合規模化經營，才能消除食用安全的隱患。他從臺灣聘請專家，引進國外豬種，用科學方法養豬，現在年產量60萬頭，2012年7月公司在香港上市。

G33在企業初創時的一個重要項目里遇到有強勁背景的對手，當時所在市的一個副市長打電話給客戶公司老板要推薦另外一個代理商，他對團隊成員們說：“如果說我們水平比他們差很多，那其實不存在競爭，因為我們根本就不在一個水平上。之所以我們在競爭，那就是我們差不多。在這樣的情況下，我們需要的是什么？需要的就是堅持，誰能夠在這個過程中間，一點都不松懈，咬緊牙堅持到最后，誰就有可能會成功。”他迅速采取行動，帶領團隊整日整夜做策劃，最終完成了這個對于他們公司發展非常重要的項目。

G02學的是法律，又在司法機關工作過，但認為當律師不能規模化發展，充其量就是個單打獨斗的“個體戶”，無法復制自己的智慧，他覺得“在中國有足夠多的問題可以做市場調查，搞一個工業化流程的研究，建立一個高效率的調查機制，從商業來說，有可能就會形成規模化”；G07學的是信息檢索，在美國主動要求加入老師的研發團隊中，從研究課題中發現了中文搜索的發展空間后，2000年辭掉國外待遇優厚的工作回國創業，五年后公司在納斯達克上市，成為全球最大的中文網絡搜索平臺。

完善自我

馬斯洛的人性需求層次描述，當生存和安全需求滿足后，就會上升到歸屬感、尊嚴和自我實現的高層需求。有的人需要更多的認同，包括家人、組織或社會，有的人將自我和尊嚴結合，希望有更多的成就，并獲得他人的尊重；有的人開始探索自我存在的意義，認知到個人不是一個個體而已，而是與他人、社會、自然連結的，因此在精神、道德、社會正義層面做出行動，以更完善個人的價值。與求生存不同之處，這里出發的動力是正向、積極的。

訪談對象最常談到的是覺得自己還有價值，想要跳出舒適圈，挑戰更大的平臺。例如：G01在原國有企業里做了一些管理制度改革的嘗試，整體提升了效益，但更深入的改革卻觸動管理層和老干部的利益，改不下去。于是1995年他選擇了辭職，去承包一個虧損的鄉鎮企業維修車間，開始自由發揮自己的能力，搭建舞臺。類似的故事發生在M11、M18、G34、G35、G40、G67、G75身上，他們雖身在國企、政府機關、研究院或是學校這些相對安定的機構，但感覺“一眼就能看到底了”，因此就動了創業的念頭。

在完善自我的人生歷程中，通常會從滿足他人到發現自我的真正需要，并做出抉擇。M09是國內某知名電子企業的“少壯派”，很年輕的時候就成為分公司的總經理，然而他在近40歲時，重新認真傾聽自己內心的聲音。他認為自己在電子行業做了十多年，但對這個社會的意義很有限，于是重新審視了自己的優缺點，選擇進入投資行業，希望用自己積累的產業經驗、管理經驗、借助于資本的力量幫助中國的產業重新獲取優勢和競爭力。

在我們訪談的個案中，最特殊的是創辦環境研究非營利組織的I81，1999年他寫了一本關于中國水資源調查的書，在2004年被翻譯成英文，2006年被美國《時代周刊》選為100位最有影響力的人，他才發現真的可以發揮更大的影響力。他不認為環境保護是誰在對抗誰，“最核心的是激發創造一個好的機制，所以我有一個與這些企業為善的出發點，最終有一個解決問題的途徑，使整個機制有一個公平的環境。”

夢的實現

創業型領導者是如何實現他們的夢想的？訪談發現，有六種領導行為是區分創業型領導者與一般企業領導者的特征，我們稱為“典型特征”，包括：愿景驅動、戰略先行、范式變革、信念感召、理性實用、拿捏關系；有兩種領導行為在一般企業領導者身上可以看到，同時也可以在創業型領導者身上看到，我們稱為“重要特征”，例如：加速學習、團隊締造。

愿景驅動

創業型領導不管是否為環境所迫，或是有一個理想要實現，當要從一個人發展到一個團隊，必須要有一個可以使眾人前行的愿景，我們稱之為“愿力”。這個愿景可能是“打造一個百年傳承的企業或品牌”、可能是“實業報國”，可能是“用技術改變世界”，因為有愿景，才能為夢想提供支撐，在領導團隊時會迸發熱情，也會克服困難，堅持到底，形成“愿力”。通常，愿景和使命、經營目的以及價值信念是相關的。

G08創辦的軟件公司第一年的營收是8萬元，現在已經超過100億人民幣，繼續向100億美元挑戰，他的愿景是不斷隨著企業的擴張而提升的。他說：“開始時覺得做財務軟件有機會，就決定創辦一家財務軟件公司。財務軟件做了一段時間，我們看到在某個領域我們應該可以成為中國的一個領先的公司，這是第二階段目標。當我們在做財務軟件和管理軟件的過程中，成為亞太地區最大提供商之后，又發現在中國我們其實可以發展成一個世界級的企業，這個目標提出的時間在02-03年之后。”

G72是一位典型的愿力踐行者，他認為“領導者一定要善于表達善于傳播，能夠很好地把自己的思想傳播出去，這一點非常重要”，“這個愿景再往細了說，我們想搭建一個個性化的平臺，能夠讓中國所有的家庭都能享受好的服務…精英教育大眾化，我們的內容只需要很少的錢，但我們的內容是給你定制的，是精英的內容，我覺得這樣的愿景本身是非常有社會意義的…我在試圖解決這兩個問題，一是太貴，很多孩子上不起學；二是不夠個性化，都是圍繞高考的旗幟，所有學生都向誰誰學習。”

戰略先行

戰略“先行者”與戰略“制定者”不同，企業發展一定要制定戰略，但“先行者”的戰略是站在市場發展的前沿，有一定的高度與視野，既不過度超前，又不是一個追隨者，而是能領導行業的發展，從而在初期發展的市場上形成先入的優勢。戰略通常來自一個思想或是概念，而在多次試錯后，才形成一定的指導作用，我們訪談的創業型領導者多半從回顧中總結出他們的戰略思維。

G68總結企業發展以來最重要的是戰略要不斷地聚焦。“我們在創業第一個五年什么都想干，從選擇方向來講覺得什么有趣就干什么。第一個五年做網站，覺得很有趣，和人力資源相關的都做，招聘啊，培訓啊，咨詢啊，等等。好在2001年，終于知道了要做什么。第二個五年就做招聘。”

G20從貿易創業起家，開始三年什么產品都做，后來8年專做文具進口，然后又花了12年建立了他的文具王國。他總結道：“12年當中分成三個階段。第一個階段，解決生產的規模化，通過不斷地擴大規模，提高經濟效益。第二個階段，強化營銷渠道，設立分公司，逐步建立二級、三級乃至零售終端的渠道。第三個階段，強化品牌推廣，我們目前的產品資源就是學生和office兩套消費群體，基本上都了解并用過我們的產品。目前年銷售在20億左右。”

G65專注在軍工企業的電源設備上，他對戰略的體會是：“看到一些機會，但沒提升到戰略角度。如果當時真的想透了，那就應該不惜重金做下去，是干得起的。回過頭來看還是缺乏遠見。”

范式變革

創業型經營者要勇于打破或改變現有市場的游戲規則，我們稱為“經營范式”的變革者。在1980-2000年改革開放的黃金期，我們發現存在各式各樣的機會，似乎是冒險家的天堂，但是抱著單純碰運氣、撈第一桶金的致富者都不會持久，真正能成為創業型領導者的都是其產品、技術或經營有創新或是非常規的變革。

被形容為“創業狂人”的G51，他曾經成功地開辦了一家經濟型的連鎖酒店，創造了一個嶄新的業態，但他更想做“有風格的經濟型連鎖酒店”。目前在一線城市已經建立了30多家，其中最大的特色就是——“簡約”、“時尚”，不斷地創新與改變似乎是他的DNA，問他：“堅持走自己的路這種世界觀是何時形成的？”他說：“20多歲時我發現自己是這樣的人，但同時我做事特別有把握，不一定百分之百贏，但計劃會做好。”

我們訪談的兩位企業第二代接班人，在經營模式的變革上都有不同于上一代的做法。E32在2003年父親病危時接下了家族企業，首先是進行股權改造，將親戚們請出管理層，接著重新定位，他的夢想是“在中國打造真正意義上的第三方物流，將一個傳統的運輸公司，改造成集“原材料和成品供應、金融、金融性租賃、物業管理、工業和商業地產、海陸空物流”一體化的供應鏈服務，做到目前“一年的產值在60多個億左右”；1994年春節期間，E82的父親希望他繼承家族企業，他提了三個要求：“第一，必須跳出從前，另外成立一個獨立的品牌；第二，另起爐灶，老員工不要，親戚不能進入；第三，關于公司方向性的決策，要由我說了算。”結果父親讓步，他建立了一個高端廚具的新品牌，成功將企業轉型到更高的發展臺階。

信念感召

創業型領導者大多是魅力型領導者，魅力來自他的價值信念和能夠以身作則。真誠、堅持、熱情、信任、篤行、自律等品質，都能發揮價值信念感召的魅力。

M15從事的是公關服務業，從客戶代表提升到總裁，他認為：“對最高領導的要求，就是你必須要把企業帶到一個正確或快速發展的方向。”“為什么幾百人愿意跟你走呢？”他說：“第一點就是你能讓大家興奮起來…第二點就是身體力行；第三，我覺得就是個人格魅力的問題，通過他的個人行為去影響到更多的人…我每天走的都是比較晚的。一周5天，差不多每天工作10到12個小時。”

G21是個文人，也是個經營者，她特別重視以身作則。她分析自己如何要求團隊，首先是要求自己，她說：“我覺得分享肯定是第一位的。然后是持戒，就是你自己要守這個游戲規則、不能破壞游戲規則。第三要有胸懷，因為每個人都是不一樣的。第四是精進，每天要反省自己是不是比昨天進步了一點。第五就是禪定，就是堅定，一生只做好一件事就夠了。”

理性實用

中國的創業型領導者不是一個理想的浪漫主義者，而是一個理性的實用主義者。他們普遍強調在中國社會的可操作性與本土化，因此不會盲目抄襲國外的產品、技術或理論，而是會根據中國的現狀加以轉化，靈活處理各種問題，他們的領導方式也會應客觀環境去調整，例如表現在激勵制度和企業文化塑造上，很有中國特色。

G05是位“社會企業”的實踐者，在多次嘗試生態保育產業失敗后，摸索出一個新的商業模式。“我們的做法是，首先，做私家牧場，讓企業家認領，給企業家一種身份的提升。企業家們支付牧民的日常管理費，牧民有承包經營權，幫助企業家來管理、建設牧場。同時，我們負責把最好的企業家引入這里，對當地文化和經濟發展的影響是很大的。這是政府、牧民、企業家三方共同受益的一種商業模式。”

拿捏關系

高層經營者都會面臨“非市場因素”的處理。所謂非市場因素，是指企業在面臨市場、企業之外，對企業成長與發展起關鍵作用的影響因素，在中國更多的是指政企關系的拿捏，以及對政策的分析、理解。我們訪談的企業在這方面都有高度的敏感性與嫻熟的處理技巧，因此，也成為一項典型的領導行為。

中國的政企關系是一個非常微妙的話題。創業型領導者大多是民企，他們的業務或客戶很多是政府或國企、軍工企業，所以第一要知道政策走向，第二要處理好與政府的關系。

G38有段話表達了大多數當前企業領導者的心聲：“一個企業家不參政，但是不能不講政治！因為中國企業離不開政治環境，這是個大的背景。” 他經營的是國家戰略資源產業，雖是民營企業，但必須歸國企管，所以他還有一個“正處”級別的行政職位，雖然政企關系很復雜，但他拿捏得很清楚，他說：“我追求的是社會價值。我們公司的原則，一是對社會負責，第二是對職工負責，第三才是對股東負責。這是我們的原則。”

在企業發展過程中，有些領導者意識到企業的成長離不開政府，他們會通過加入工商聯、青年企業家協會、商會或者通過參政成為人大代表、政協委員，以建立更緊密的聯系，并能與政府部門直接對話，獲得更多的信息與資源，甚至形成對企業的一種保護。最典型的代表是G06，他身兼全國政協常委、中國民間商會副會長、省工商聯副主席。在受訪對象中，類似擔任省市人大代表或政協委員，或政企間組織的會長、副會長、秘書長等職位的不在少數。

習近平主席最近指出，新型政商關系，概括起來就是“親”、“清”兩個字。對民營企業家而言，所謂“親”，就是積極主動同各級黨委和政府及部門多溝通多交流，講真話，說實情，建諍言，滿腔熱情支持地方發展。所謂“清”，就是要潔身自好、走正道，做到遵紀守法辦企業、光明正大搞經營。大體上來說，在政企關系的處理上，創業型的企業家都能做到“親”，而“清”的意識是比較模糊的。

加速學習

大多數領導者都熱衷學習，而且有不同的學習風格與途徑。加速學習也代表了他們對自己的期許較高，希望以學習來盡快了解與適應未知領域。加速學習同時強化對領導力的自信，可以在模糊與混沌中做出判斷。

幾乎所有受訪者都有一段刻骨銘心的學習經歷，對他們來說，加速學習意味著感受到“不學習，就被淘汰”，而不是去拿一紙文憑。很多的學習是發生類似G87的狀態：“我的壓力就是學習，來一波人比我強，來一波人比我強，把我墊上去。”G06更形象地說：“我又到了一個迷茫期，非常郁悶，總愛發火。..有一位企業家協會的秘書長跟我說，你呀，該找個地方學習了，你已經有瓶頸了。”

在經濟條件轉好后，很多創業領導者選擇了到學校系統性地進修管理和領導知識。例如：G02、G06、M15、M16、G20、G21、G23、G26、M28、G35、G39、G43、G47、G57、M61、G65、M75、E82、G87、G89等都是在強烈的求知欲驅動下，即使工作繁忙，也要利用休假日走入學術的殿堂，讀國內外知名大學商學院的研究生、MBA或EMBA學位。其中，G87、G89不只上過一個學位班，還不斷參加新的學位班，G89解釋：“我現在最欠缺的是金融方面的系統知識和人脈。”一語道破創業型企業家如此熱衷學習的目的。

團隊締造

領導者在帶領團隊實現愿景的過程中，團隊的意識與共識，都需要領導者不斷描繪與落實，前期靠溝通與激勵，后期更多地是靠信任與制度，影響團隊成員相信他所描繪的愿景與制定的目標，推動夢想的實現。

很多人認為G7的成功在于他從戰略上提供了更適合中國本地使用者的搜索平臺，但他自己認為“首先是文化，簡單可依賴，其次才是戰略”。運用文化來管理員工，在發展團隊的初期起到很關鍵的作用，一位迄今留在公司的高管對G7說：“有些人進來的時候，待幾個月他就知道待不下來，因為和我們的文化不合。文化是先決條件。”

許多開創型領導者特別重視與部屬之間的情感交流，例如G89歸納領導力時列舉了很多條，但最后強調：“最重要的一條是領導者要考慮被領導者的權益。”

誠如以上總結，我們認為創業型領導者在筑夢實踐的過程中，是透過六種典型加上兩種重要的行為體現其領導力的。我們觀察到：典型領導行為在不同的領導者身上有不同的側重，也就是說，每一位領導者可能是屬于某一種或某幾種典型，而在重要領導行為的表現上，每一位領導者都具備，也和一般非創業型領導者的特征相同。未來，我們可以進一步細分典型特征，分析是否有共通性的特征存在。

夢仍未圓

這一代企業家的中國夢，是在改革而非革命或戰爭年代，憑借自身努力實現階層躍遷，己立立人，己達興邦。不管是窮而發奮，亦或扼住機遇咽喉，亦或致力更高遠的人生承諾，夢的源起動力有著很強的普世性。而夢的求索實現，正是他們領導力鑄造、打磨、精煉的過程，并積淀和承載著他們的乃至中國的未來命運。

訪談中，他們不約而同地都在感謝大時代的環境機遇，并非他們將自己的主觀能動作用看低，而是深感自己的中國夢若非“生正逢時”斷無實現的可能，只會是一枕黃粱。有趣的是，有許多訪談對象都喜歡提到“鄧小平”之于自己的人生、事業的意義，于他們而言，鄧并非是具體的一個人，而是某種時代象征，是富起來的他們的人生烙印。

對于這一代企業家群體的近距離觀察，也讓我們看到了他們正呈現于想法上的困惑、疑慮，以及行動上的忐忑、變形。盡管未來寫就的歷史有一種可能只是輕松地描述他們是圓夢路上的漣漪擾動，但我們深感今天若不直面并跨越這些思與行的挑戰，另一種可能卻是夢的驚醒，人的旁落，與社會的顛簸。

企業家的中國夢，仍呼喚公正。盡管這一代創業者的起勢或多或少地適應、借助了制度、機制中的缺失、斷裂，但社會的動蕩、畸變，卻可能成為企業家最大的夢魘。他們不愿遠走，更想同舟；但某種對基于規范體系的長治久安的期冀，對于政府與企業關系的可操弄性的恐懼，卻讓這些此刻的贏家心無定所。事業心需要較長時間、較大空間才能落地，而效率導向的發展模式，憑借壓強優勢和統一集中所帶來的張力動力讓企業家的成就有二十年的超速實現，但卻缺少結構上的定力和系統上的穩態。公正是企業家中國夢的保障，即使這需要斷裂性地與過去的成就模式說再見，這已成為中國夢得以持續的必要基礎。

企業家的中國夢，仍呼喚尊嚴。富而知禮，并非自然；為富不仁，卻是大患。即如我們前述看到政企關系的“親”而不“清”，與社會進步同向的信仰體系和內生由衷自洽的價值觀，是訪談中我們感受到的這一代企業家的短板，是接下來他們征服外界的同時補充內向修煉所面臨的最大挑戰。企業家的尊嚴，絕非基于財富的計量、出自他人的艷羨，而是植根于用體面的方式實現成功，并成就更大范圍的體面化。鍍金發財不是企業家的好夢，尊嚴夢，才是真正屬于人的夢；倚強凌弱的暴發戶若（繼續）成為中國企業家群體的形象，會帶來整個社會更大的分裂對立；道德與修養、敬天憫人、自持慎獨是企業家夢圓必須要補上的功課。這關系到中國未來上層社會中相當一部分的底色，也使我們這個命運共同體的其他成員同做中國夢成為可能。

企業家的中國夢，仍呼喚傳承。其興也勃焉，其亡也忽焉，這句話，是這一代企業家心頭凜然的持續警醒。本研究所訪對象，基本都是第一代的創業者，盡管仍算年富力強，但已經實實在在地面臨代際傳承的難題，也沒有前例可循。這里的代際傳承絕不僅是血緣、親緣關系上的繼承，更包含著事業、文化、管理甚至使命在60后到80后之間的有序接力。恥不如人，掙扎改變命運，讓這一代企業家原發動力強勁，而創業之雄心以何種方式在下一代燃起、甚至更旺，是他們共同的焦慮。通過治理、管理而非生理方式進行交班、歷練、升華，企業家才會好夢連連，中國夢才能生生不息。

企業家的中國夢，是“創造改變命運，拼搏實現躍遷”的普通中國人的夢，是在改革開放的有利環境中爭取條件、綻放華彩的“領導力”夢。正是在這樣一個又一個夢的實現、挫折、再充盈、更圓滿的過程中，我們的國家和民族得到了發展和進步。

（注：本文的訪談由遲小莉、周文靜完成，遲小莉對本文的研究架構貢獻良多。）

楊斌：清華大學副校長兼教務長

陳生民：清華大學經濟管理學院領導力研究中心研究員，全球華人（北京）企業顧問中心負責人