抓住決策的核心

在商業環境巨變的時代，有成功者的崛起，亦有失敗者的倒下。雖難以理解，但究其根本，無非取決于那些“關鍵時刻”，他們做出了什么樣的決策。那么，如何才能做出更具智慧的決策？不妨向管理大師馬奇關于決策的經典研究取取經。

這是一個商業環境巨變的時代。既是巨變，自然有成功者的崛起，亦有失敗者的倒下，而且往往出乎意料，難以理解。但是，究其根本，無非取決于那些“關鍵時刻”，他們做出了什么樣的決策。

那么，在巨變時代，如何才能做出更具智慧的決策？詹姆斯·馬奇，這位管理學領域“大師中的大師”，極具影響力的研究便是決策理論，不妨向這位大師的經典研究取取經。

向馬奇取經：決策的基本思路

詹姆斯·馬奇認為，傳統的決策理論包括兩個基本思路。第一個是效用論，核心概念是決策者的偏好（Preference），使用結果邏輯（Logic of consequences）。決策者能根據偏好，在不同的備選方案之間計算和對比效用期望值。當信息齊備時，每個備選方案的效用值是確定的，計算和比較相對容易。當信息不齊備的時候，人們需要估計方案發生的概率，效用值的結果是期望值而不是確定值，因此決策就有了風險。第二個是規范論，核心概念是決策者的身份認同（Identity），使用適當邏輯（Logic of appropriateness）。效用論關心的是值不值，規范論關心的是應該不應該。身份認同包括了一套情景和方案是否匹配的規則，因此決策者能給定某個具體的情境下，分辨出哪個方案最符合身份認同。由于存在規則，因此決策者能在不同的備選方案之間做出選擇。

極端的效用論者認為規范論沒有必要存在。他們認為，所謂的身份認同，本質上反映的是決策者的偏好，尤其是在長期、反復博弈的情境下的穩定偏好。極端的規范論者認為效用論是一種虛構。他們認為，所謂的偏好，本質上反映了特定情境下的認同規則而已。大多數的決策者似乎沒有那么極端，混合使用著效用論和規范論。例如映像決策理論（Image theory）提出，決策者面對多個備選方案時，首先會采用適當邏輯，剔除掉那些不符合決策者身份認同的方案，只保留有限的備選方案，然后通過計算和比較這些方案的效用期望值，做出最終選擇。

理性的信徒深信偏好和身份認同是人類行為的基礎。他們認為，人之所以理性，是因為遵循統一的行動邏輯。無論是效用論者，還是規范論者，他們都是理性的，區別只在前者認為人的行動建立在穩定、一致的偏好基礎上，而后者認為人的行動建立在穩定、一致的認同基礎上。但是，一些證據對穩定和一致的假設提出了挑戰。例如行為經濟學家卡尼曼（Daniel Kahneman）和特維斯基（Amos Tversky）的研究發現，人們在收益的決策框架下回避風險，卻又在損失的決策框架下追求風險，說明人們的偏好并非我們想象中的那么穩定和一致。

習得與試得：偏好與認同的來源

偏好和認同是從哪里來的？在馬奇關于效用論和規范論的思想基礎上，筆者提出模糊是決策者偏好和認同的來源，核心觀點是：采用欣賞的策略對待模糊，即一方面接受模糊，同時又積極探索理解模糊的新角度，并付諸于探索性的行動，有助于決策者建立新的偏好或認同。圖1總結了本文的核心內容，以下具體說明。

圖1的下半部分描述了理性的決策過程。實際上，大部分社會科學的理論在嘗試用不同的主題來驗證這一過程。這個過程的基本特點如下：人們根據自己的偏好設定目標，或者根據認同來選擇不同的規則。目標和規則指導人們的行為。當結果符合期望，偏好和認同得以強化。當結果并不符合期望，出現了偏差，人們有兩種途徑來解釋結果和期望的不一致。一種是行為已經發生，結果已經出現，既成事實，難以改變，人們只有通過調整目標或規則來合理化自己的行為，或者只保留符合目標或規則的結果，選擇性地忽略不相一致的結果。合理化（Rationalization）可以維護現狀，需要決策者付出的認知努力少，也回避了陷入不一致所造成的焦慮。另一種是把意外視為某種模糊，從而進入新的偏好和身份的形成過程。但是，由于多數人是認知上的吝嗇者（Cognitive miser），而且本能地回避焦慮，所以更有可能選擇合理化，而不采用圖1的上半部分——模糊和應對模糊的進程。

習得：社會化的力量

對于個體來說，偏好或認同有兩種來源。第一種，是偏好或認同已經在社會群體中存在，個體作為新成員需要去學習。人類社會已經積累了足夠多的偏好和認同，并形成制度化的力量，等待著把新成員社會化（Socialization）。社會化的核心是在新成員的思想體系中，輸入已被社會群體共享的偏好和認同，讓新成員也接受甚至信仰它們。類似地，在成熟的組織中，成員們作為一個群體也形成了穩定的偏好或認同，也稱為某種組織文化，用于把新加入組織的成員組織化。當新成員加入組織后，他們通常在初期階段會有和預期不符的經驗，體會到認知上的模糊，以及情緒上的焦慮。組織文化作為一個基本的認知框架，幫助他們理解遇到的種種意外，直到他們被同化。對于那些不能接受組織文化的人，要么離開組織，要么在組織內被邊緣化。

社會化的具體形式多樣，其中常見的一種形式是程度不同的脅迫。例如，杰出的鋼琴家、舞蹈家和運動員很少天生就具有帶來日后成就的偏好，他們往往需要一些來自外部的脅迫，例如來自家長的督促和紀律，幫助他們克服在學會某種技能之前的枯燥和焦慮。如果只是憑借不穩定的興趣，挫折和困難很容易讓人退縮到舒適的區域。只要不使用過度，這種脅迫往往是學習新的偏好，建立新的身份認同的必要的手段。如果使用得當，被脅迫者在不得不體會某種經驗的過程中得到來自環境正面的反饋，會讓他們更愿意嘗試和接受新的偏好或認同，最終進入一個偏好或認同與結果相互強化的正反饋過程。

試得：欣賞的策略

偏好或認同還有第二種來源，這種來源更為根本，是真正意義上的起源。在這種情況下，人們嘗試用欣賞的策略應對模糊。欣賞的策略認為模糊非但不是威脅，反而是機會，決策者可以借助對于模糊的多種解釋，豐富生活的體驗，帶來變化。采用該策略的決策者喜歡在模糊中包含的復雜性，也欣賞在不一致中包含的靈活性。他們愿意付出認知上的努力，嘗試用不同的方式解釋模糊，從而使得模糊不至于落入混沌的狀態。欣賞的策略有助于決策者開發對于模糊的多種解釋，嘗試性地在行動中去運用這些解釋，從而學習新的經驗。欣賞的策略的實施過程是表達性的，并沒有明確的目的，但是行動中會學習到新的經驗。欣賞的策略能夠把模糊限制在一定程度以內，但因為通常沒有實用性的目的和經驗數據的支持，如果用理性策略的邏輯來判斷，這些解釋和行動甚至顯得愚蠢。

當個體體驗到新的經驗所帶來的美感和快感時，這一過程往往能被重復，從而在這些個體那里建立起新的偏好或認同。但這些個體并不為理性的信徒所能接受，他們的觀點常常被視為奇談怪論，他們本人甚至被視為異端。由于新的偏好或認同是構建出來的，因此當它們被某個社會群體共享之前，很難找到廣泛的經驗證據。在理性信徒的眼中，沒有證據的觀點不可信，甚至過于荒唐。

進化論告訴我們，一個物種發生變異，服從隨機性的力量，變異一開始并不是有目的性的要更適應環境。只有當環境變化，而且變異帶來的特性恰好適合變化后的環境，變異才能獲得競爭優勢。類似地，當社會環境的改變有利于新的偏好或認同時，這些被少部分人構建出來的偏好或認同才能擴散開來，被大眾所接受，從不被人認可的奇談怪論逐漸變成大眾追逐的時尚。而當它們的地位牢固之后，人們似乎認為它們自然存在，使用他們變得理所應當，但是卻忘記這些偏好和認同的來源。

有了偏好，決策者可以預期決策方案的結果；有了認同，決策者可以判斷決策方案和身份認同的匹配程度。欣賞的策略是用來創造偏好和認同的，所以它既不遵循結果邏輯，也不遵循適當邏輯。在欣賞的策略中，決策的目的和性質發生改變，決策不再是為了達到某種預先設定好的目標或滿足某種身份，而是在行動中嘗試構建和發現新的偏好和認同。

在欣賞的策略中，決策者傾向于采用基于美學的視角。美學的研究表明：美的判斷和對物質世界的經驗判斷一樣具有普遍性，但需要基于人的內部響應來做出判斷，是人類彼此相通的一種共性判斷。假如在認識模糊時，能暫時懸置結果邏輯和適當邏輯，即不夾雜對個人利害的判斷，審美能夠在一定范圍內達到共性判斷。常言說“情人眼里出西施”，似乎美是沒有共性的，但其實如果判斷者和審美對象沒有利害關系或發展出利害關系的可能，完全有可能達到共性的判斷。

如果某個人通過探索模糊，構建出來的偏好或認同只限于其本人的自娛自樂，不能在其他人那里引起任何的共鳴，這種構建的社會意義為零。為了讓新的偏好或認同有社會意義，共性判斷是一個非常重要的準則，那些越能在普遍的條件下使用，以及越能激發不同文化群體共鳴的偏好或認同，越有可能隨著環境的變化而被選擇出來，在廣泛的社會群體中得到推廣。

巨變時代的決策：重塑偏好與認同

探索偏好和認同來源最大的意義，在于幫助人們去變革和創新。人們常常說，環境變得越來越不確定、復雜、動態、模糊，如何去應對？惟有變革與創新。組織的變革和創新本質上是對群體偏好和認同的轉變。這種轉變，很難依靠理性的邏輯來啟動，因為當新的偏好未知，新的認同尚未建立，理性的信徒找不到任何正當的理由去冒險，所以會選擇保守，抵制變革和創新。

蕭伯納說，所有的進步都來自于不理性的人。在本文中，不理性并不是指沒有限制的自由，或者天馬行空的我行我素，而是指采用欣賞的策略去應對模糊。對于任何一個個體來說，探索未知不一定有好的結果，失敗比成功很可能有更大的幾率。但是對于一個群體來說，鼓勵探索模糊的欣賞策略至關重要。不同個體對于模糊的探索增加了多樣性，從而增加了群體適應和影響環境變化的能力。

斯蒂夫·喬布斯在斯坦福大學的畢業典禮演講的結語中，有一句廣為流傳的話，他建議人們“Stay hungry， stay foolish”。理性的人難以理解這句話，因為愚蠢（Foolish）是他們避之唯恐不及的標簽。但是，正如詹姆斯·馬奇在他關于愚蠢術（Technology of foolishness）的文章中所說，過于理性的人把自己限制在已有的偏好或認同之中，他們追求精明，卻忽視某種程度上的愚蠢可能開辟新的天地。理性人的優勢是在既定的框架中找到最優解，但是框架反過來限制了他們，造成最優解也往往只是局部最優，而不是全局最優。因此，當環境的特征不再是秩序、穩定和控制，精明的回報將大大下降，積極的愚蠢采用欣賞的策略，雖然風險很大，但是回報也可能很大。

對于大部分商業組織來說，應該把欣賞的策略和其他的決策邏輯結合起來。采用欣賞的策略有助于發現新的偏好或認同，反映在給已有產品添加新功能，或者是推出新的產品或服務中。但是，這些新的功能或產品能否被市場所接受，需要通過現實的檢驗（Reality check）。盡管按照共性判斷準則構建出的新偏好或認同更有可能通過現實檢驗，但仍然存在風險，尤其是需要短期見到回報時。一些商業組織由于過分強調理性，可能反而會被已有的條條框框束縛，疏漏新的偏好或認同中蘊藏的大好機遇。例如，施樂公司最早研發出了計算機的圖形界面技術，但可惜的是，施樂公司的管理層缺乏識別出這門技術巨大價值的品味，反倒是被蘋果公司一眼相中，獲取了豐厚的利潤。

信息技術、全球化、人口結構變化等因素導致商業環境正在發生前所未有的巨變，一些新的偏好或認同有機會在商業世界中嶄露頭角。例如，國內外的一些企業在積極嘗試如何打破傳統的組織層級制，以應對環境的快速變化。韓都衣舍的買手小組制、羅輯思維的去中心化管理，都已經取得了一定的效果，得到了其他企業的關注甚至模仿。美國網上鞋店Zappos公司采用的Holacracy（合弄制）也很有特色，它顛覆了層級制管理理念和實踐，重新定義了組織中的權力、角色、決策、協作方式，嘗試消除傳統的管理者角色，用定義清晰的工作流程來代替自上而下的領導方式。對于管理者來說，抱著已有的偏好或認同不放，漠視這些新的偏好或認同，很可能意味著觀念的落后，甚至有被淘汰的危險，惟有開放心態，通過學習豐富自我，才能把看似危險的變化轉變成新的機遇。

（注：本文是作者對《清華管理評論》2014年第10期上發表的“有限模糊，適商決策”一文的擴展和補充。）

張勉：清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系 副教授