培訓游戲化，玩出好人才

朱捷

1501年，文藝復興“三杰”之一的米開朗基羅應邀將一塊被毀壞的大理石雕刻成一尊塑像。他一層又一層、一錘又一錘，經過數年與世隔絕的苦干，終于把一個英雄美少年從沉睡的石頭中喚醒。沒有生命的石頭需要通過“雕琢”賦予生命，生來具有強烈發展欲望的人類則富有生命活力，人才培養賦能不在于過多的“雕琢”，而是看是否有恰如其分的“引出”。

“互聯網+”時代瞬息萬變，需要每個人都能夠高效地學習，并學以致用、創造價值。筆者身處手游互聯網行業，對此更是感同身受。人才培養，需要自內向外擴張、由外向內影響，內驅、價值鏈、角色與管理循環牽引，繼而帶動人力資源管理職能向機制、運營、平臺的角色轉變及管理轉型。本文將以新生代人才培養項目為例，闡釋角色轉變與管理轉型的裂變。

機制保障：人才培養更加游戲化

當下，90后已大舉進軍職場，他們的特點是有干勁有激情，對自身未來具有很高期望，內心渴望得到認可與尊重，同時也缺乏實踐經驗。面臨與日俱增的競爭壓力，企業試圖在有限的適崗期內加速新人適崗，提高崗位成才率，發現高潛力人才，并加以引導、培養、給予發展通道。

面向廣大新生代員工，企業的管理方式不妨以游戲化思維，將人才培養機制運作得像一個游戲，以品牌文化的延續作牽引，并成為傳播企業價值觀的載體。由專家領導團隊組成的游戲專家組，建立伙伴導師學員組合。

“游戲”中，最吸引“玩家”（員工）的是技能提升后闖關成功，賺取經驗值、打通晉級通道，新生代員工為此付出的努力將激活自我決定系統的所有核心元素。企業作為“游戲”出品方，應營造積極的組織氛圍，激發新生代員工充分發揮、持續釋放其內驅力，最終實現組織目標的同時獲得其個人成就感。所以，游戲化思維是利用現有的資源創建出引人入勝的體驗和樂趣，從而驅動參與者（即玩家）做出企業想要的行為，實現更多的現實目標。

重新審視新生代員工適崗期培養和考核模式，應用人才培養理論研究模型，以游戲情節設計新生代人才培養機制（如表1）。優化后的新生代人才培養機制，可以激發出參與者的內驅動力：第一，鼓勵參與者（即玩家）解決問題，保持參與者在從“新手”到“專家”再成長為“大師”過程中持續的興趣；第二，將巨大的挑戰轉化為易于管理的項目，促進團隊合作，帶給參與者更好的掌控感；第三，增強每個參與者的個性化體驗，鼓勵打破傳統思維，減少那些擔心失敗的恐懼感，支持不同的興趣和技能，以及培養自信、樂觀的態度等。

運營為王：讓培養活動植入日常工作

游戲化的優勢不僅在于擁有點數、徽章、排行榜等游戲元素，更是因為對整個體系的設計，要求管理者擁有全面深入的認識和主張，包括探究用戶的特點，找到用戶需求的真實痛點，并考慮采用什么方式應對和保持其持久的內驅精神；判斷所用游戲元素達成預期目標的程度；權衡尚需考慮的其他因素等等。

筆者認為，人才培養游戲化運營的要核，是“一個思維、一幅地圖、一套法則”。“一個思維”即在思想上融合產品思維；“一幅地圖”是指在路徑上遵照產品設計過程地圖，具體涵蓋五個層次：從戰略層確定方向，從范圍層明確做什么，從結構層考慮產品各部分間的關系，從框架層初步呈現用戶所見，從表現層進行視覺設計和內容優化；“一套法則”是游戲化設計6D法則（如圖1）。

“6D法則”包括：明確業務目標、劃定目標行為、描述你的用戶、制定活動周期、不要忘記樂趣、部署適當工具。其中，業務目標包括業務目標本身及達成業務目標的行為與績效表現等，通過界定業務收益，確保解決實際問題，讓“玩家”清晰地知道學習內容，以及衡量學習結果。

活動周期有參與回路和進階兩大特性，參與回路描述微觀層面，參與回路的關鍵是對價值評判作出明確合理的結果反饋，反饋的意義是為“玩家”的下一步行為創造動機并跟蹤實施效果；進階則是用宏觀視角觀察“玩家”參與的整個游戲旅程。

樂趣，即愉快體驗，包括成功應對挑戰或解決難題時體驗到的“挑戰樂趣”、不過度消耗內力且休閑的“放松樂趣”、嘗試新的人物角色和新的游戲體驗帶來享受的“實驗樂趣”、依賴與他人互動的“社會樂趣”等四類。管理者可以部署適當的工具，強調游戲化設計方法中應融入“玩家”的整體體驗。

通過積極運營，無論是人力資源工作者還是用人部門的管理者，都能逐步從傳統的輔導角色走向支持角色，讓有價值的培養活動成為工作與生活的一部分。新生代員工在崗培養游戲是一個旅程，旅程中由不同的目標、經歷和各種方式組成（如圖2）。

這種新型的團隊，具備工作師承關系和利益共享機制，通過集中培訓解決崗位需要的公共知識、借助導師輔導傳承崗位職責和具體方法、依靠崗位實踐實現綜合能力提升和績效改進，結合游戲中的總結反思、游戲專家組的教練指導，推進新人融入和成長速度更快，通過項目，完成新人的崗位技能鑒定與勝任價值評判，實現優勝劣汰，發現和儲備高潛人才，盡早推進人才保留計劃的實施。隨著游戲的深入，人力資源從管理中心逐步演變為服務中心、運營中心；學員從本專業范圍內溝通和接受任務逐步演變為跨專業溝通和主人翁的工作狀態，推動人才培養機制逐步從專業技能的提升目標向人力資源選、育、用、留的目標進化。

依托平臺：沒有儀式感的培訓不深入

成人教育最有價值的資源就是學習者的經驗。但并非所有的經驗都能引發學習，只有當學習者的經驗參與到某種程度時，學習行為才可能發生，即內驅力結果轉化。筆者一直積極推動營建互聯網化的學習與分享氛圍，充分發揮文化、組織、資源在學習發展項目中運營服務的功效，以達到從培訓文化、培訓組織、培訓資源、項目運營四個方面聯動建設新生代員工全面培養體系的目的。

新生代員工在崗培養游戲為新人創造了學習引導和成長展示的平臺，通過“三會一坊一禮”，促進用人部門充分發揮對于新人培養和知識管理方面的關鍵性作用，推動新人將渴望進步的壓力和動力轉化為自我潛能的有效釋放。

“三會”是指新生代在崗學習游戲發布和說明會、各游戲公會約談會、學員轉正答辯會，推進游戲參與者從熟悉和掌握游戲規則，到跟蹤學員學習成長動態，再到最后創新成果的價值引導與產出；“一坊”是導師工作坊，有效催化導師締造知識資產、高效利用培訓學習資源；“一禮”是指勛章授予禮，學員適崗期滿，游戲專家組綜合評定學員、導師，以及用人部門知識管理團隊的價值產出貢獻度，組織現場勛章的授予。

新生代員工在崗培養游戲平臺的有力呈現，最終實現了人才培養，推進了業務發展，支撐了戰略目標。

人力資源管理職能向機制、運營、平臺的角色轉變和管理轉型需要符合組織能力的水平，適應企業文化的背景，在這基礎之上，人才培養理論研究模型的探索與應用，將使企業人力資源從業者及各級管理者們的工作更加得心應手，繼而催生管理者們對永恒課題——“打造體現企業競爭力水平的內部機制”的不懈思考與實踐。

責編/寇斌