淺談戰略并購下的協同效應

何艷艷

摘 要 本文主要是從戰略并購的角度來分析企業并購的協同效應，在對戰略并購的協同效應進行分層次的全面分析的同時，識別和衡量影響企業并購協同效應實現的風險，并對如何管理這些風險，以更好地實現戰略并購的協同效應作進一步思索，為我國企業的并購實踐提供一些合理的建議。

關鍵詞 戰略并購 協同效應

隨著市場經濟的不斷發展，我國企業進行資產重組、收購兼并的數量和規模日益擴大，而并購也由以前的簡單并購轉變為著眼于產業整合與產業擴張的戰略并購。戰略并購的動因就是協同效應，實現協同效應是企業并購、整合后首要，也是最基本的目標。

協同效應，簡單地說就是“1+1>2”的效應，就是并購后企業整體效益減去并購前兩個獨立企業效益的差額。企業并購是否產生了協同效應，是人們判斷并購是否成功的一個重要指標，企業進行并購主要追求的就是協同效應。

一、戰略并購類型與協同效應的關系

戰略并購按產業結構分為橫向并購、縱向并購和并購三種類型，協同效應按來源分為管理協同效應、經營協同效應和財務協同效應，每種并購追求的協同效應是不同的。第一，橫向并購追求的是管理協同效應，通過并購相同或相似行業的公司，改善公司的經營，從而提高公司效益。管理協同效應主要表現在節省管理費用、提高企業運營效率、充分利用過剩的管理資源等方面。第二，縱向并購追求的是經營協同效應。通過并購可以避免相關的聯絡費用和各種交易費用，減少商品流轉的中間環節，節約交易成本；加強生產過程各環節的配合，節約營銷費用；使單位產品的銷售費用大幅度降低，從而帶來經營上的協同效應。

第三，混合并購追求的是財務協同效應，通過并購不相關經營類型的企業，在財務方面給協同公司帶來收益，這種收益包括財務能力提高、合理避稅和預期效應。

二、協同效應的作用機制

戰略并購中的協同效應體現為核心競爭力的形成和擴散。核心競爭力通過協同效應形成了企業的競爭優勢，使競爭對手不知如何模仿，核心競爭力產生了更加長期的競爭優勢。協同效應的有效傳遞，能夠充分體現核心競爭力的本質。戰略并購中，協同效應的產生需要四大基本要素。

第一，戰略并購要求并購方在并購前必須有明確、清楚的并購目標，即并購方要有戰略透視能力。第二，并購方要有有效、系統的公司整合能力，使得并購后能夠實現協同效應。第三，并購方應具備多元文化管理與融合的能力，使得兩個企業的文化相互包容、吸納，衍生出并購后企業的新文化。第四，企業在并購后的運行中，必須在市場、技術、管理等方面狠下功夫，企業經營管理能力是落實并購目標的關鍵。

三、協同效應的實現成本

戰略并購的協同效應為并購帶來收益，但要實現這些收益還必須付出成本。戰略并購的實現成本為：并購溢價、并購整合成本、并購前期費用。

（一）戰略并購中的溢價

在戰略并購中，并購企業往往要付出比目標企業價值更高的并購價格，即存在一定的市場溢價。并購企業通過評估并購后產生協同效應的多少，減去預測的并購整合成本和并購前期費用，來決定本次并購所愿支付的并購溢價上限。因此，協同效應的存在必然帶來并購溢價。

（二）戰略并購中的整合成本

企業并購離不開并購整合，并購整合必然會帶來成本。例如，對不符合公司發展戰略的資產進行剝離的成本，對原有業務操作程序調整、更新工藝流程的成本，對人員進行培訓、調整職位、安置離職的成本，對并購后的企業文化的整合成本等。

（三）并購前期費用

在戰略并購交易時，存在一定的前期費用，如信息收集費用，談判、簽約費用，中介機構費用等。

四、協同效應的來源

協同效應的產生主要有三種來源，分別是節約資本支出、成本降低、收入增長。

（一）節約資本支出

資本支出的節約取決于公司資本項目的類型和重復的程度，這種效應較難取得。

（二）收入增加

收入增長隨著規模的擴張而自然發生。隨著并購的發生，并購后兩個企業的核心能力相互延伸，規模擴張后的企業承接業務的能力增加，目標公司的銷售渠道也推動了并購方產品的銷售，從而促進并購企業的銷售增長。

（三）節約成本

成本降低是在三者中，最為常見和考慮的因素。成本降低主要來自規模經濟的形成，企業戰略合并所產生的規模經濟將使合并后產品的單位成本隨著采購、生產、營銷等規模的擴大而下降。

五、戰略并購下協同效應的實現風險

協同效應的實現風險是指企業增值的不確定性。并購戰略付出的溢價是事前的和固定的，但協同效應卻存在高度的不確定性。而并購戰略一旦失敗，代價高昂，無論是金錢，還是聲譽。協同效應的實現風險從產生根源上，可分為內部風險和外部風險。

（一）內部風險是指并購交易和并購整合給協同效應帶來的風險

第一，并購交易的成敗直接影響協同效應的實現。第二，并購整合不僅有并購雙方有形資源的整合，也包括雙方無形資源的整合。如果沒有得力的整合，不但不能產生協同效應，反而會造成各種成本的增加，降低企業的價值。

（二）外部風險是指外部環境變化間接給協同效應帶來的風險

協同效應的產生要有一定的發展戰略，而這種戰略的制定要充分考慮到外部環境。一旦外部環境發生變化，就會使增加協同效應實現的風險。

六、協同效應的風險管理

協同效應的風險是客觀存在的。由于并購時機和地域確定之后，很難對外部風險進行控制，所以外部風險的規避，主要是指對并購的時機、發生的地域等進行選擇，使其在一定程度上規避系統風險。

對內部風險的規避，主要通過風險措施施加影響，以最大限度地對內部風險進行管理控制。本文主要從四個方面論述控制內部風險的一些管理策略，使戰略并購能夠成功實施，將協同效應的實現風險降到最低。

（一）對協同效應進行合理評估，抑制過度支付

首先，并購前要對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行詳盡的審查和評價，從而對其未來收益能力作出合理的預期。

其次，要加強信息采集，提高議價能力，了解自身預期要控制的最高收購價格。制定的并購價格要建立在客觀評估并購后協同效應的基礎上，以降低評估風險。

（二）在戰略上尋求可持續的核心競爭優勢

在并購前，事先要有計劃，充分了解競爭對手，并且要對合并后企業的內部條件和外部環境的變化進行分析，制定正確的、依據內外環境的變化不斷修正的并購戰略。同時，并購戰略必須說明并購企業能否通過該并購取得可持續的核心競爭優勢，從而在整個行業的價值鏈中更加富有競爭力。

（三）進行妥善有效的并購整合

整合方案一般包括產業整合、管理整合和文化整合等。

產業整合要圍繞企業的主導產業，保證一定的技術優勢，將高新技術注入目標企業，提高產品附加值。

管理整合必須讓并購企業先進的管理模式與目標企業的內部管理機制相融合，以降低管理成本，提高管理效率。

文化整合要求并購企業成功、成熟的企業文化順利與目標企業的文化融為一體，求大同存小異，使雙方在認識上達成共識，增加公司的凝聚力。

（四）降低委托代理風險

經營者與股東信息的不對稱性，容易引發并購中逆向選擇的風險和道德風險。要盡量降低這些風險，就要采取監督和激勵的方法。

企業戰略并購是在擴大自身市場份額、行業定位和把握資源要素等方面進行的一系列組合行為。中國作為世界上最大的且處于上升階段的發展中國家，應當審時度勢，根據自身發展的需要，借鑒國際企業的成功經驗，通過戰略并購實現協同效應，快速壯大企業的實力，進而增強我國企業的國際競爭力。

（作者單位為錦州市凌河區財政資金結算中心）