海外EPC項目HSE管理體系本土化建設實踐與思考

穆帥偉，高洪波，李培慶，孫同帥中國石油工程建設公司，北京100120

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海外EPC項目HSE管理體系本土化建設實踐與思考

穆帥偉，高洪波，李培慶，孫同帥
中國石油工程建設公司，北京100120

摘要：海外EPC項目受社會環境、法律法規、文化風俗、氣候條件和社會依托等制約，HSE管理體系本土化建設成為制約項目管理的瓶頸。以中亞天然氣管道增壓站（烏茲別克斯坦）建設工程為例，分析了海外EPC項目本土化HSE管理的特點；重點闡述了從工程合同層面明確責任、義務與考核，從責任書層面量化直線責任與屬地管理指標，以基層項目"兩書一表"作為體系管理基礎，以強化人、機管理作為本土化體系建設的重點突破口，以完善制度、培訓、考核系統作為提升手段，以管理工具的科學應用為著力點，以推動當地雇員素質提升作為HSE體系本土化的最終目標等關于海外EPC項目HSE體系本土化建設的實踐成果；最后對存在的問題進行了剖析，并對HSE管理體系本土化建設提出了幾點思考。

關鍵詞：海外工程；EPC項目；HSE管理；本土化；實踐

根據中國石油天然氣集團公司HSE體系提升計劃和中國石油工程建設公司（以下簡稱工程公司）十二五發展規劃，工程公司2012年5月，開始與杜邦公司合作，旨在通過杜邦公司的指導，提升工程公司設計、采購、施工、制造和開車、運行等項目全壽命期的HSE管控能力，通過采取國內試點先行、專家重點輔導、國內外全面推進等措施，穩步開展體系推進工作［1- 2］。

工程公司烏茲別克斯坦子公司（以下簡稱子公司）自2008年底正式參與中亞天然氣管道增壓站項目（以下簡稱增壓站），項目之初就將當地分包商和雇員納入統一的HSE管理體系中，在項目執行中不斷創新與完善。2013年9月，子公司正式啟動HSE體系推進工作，在中亞天然氣管道C線（烏國段）UCS1/3站項目，針對當地分包商和雇員采用了特有的推進策略并取得了良好成效。

1　海外EPC項目本土化HSE管理特點

1.1人員眾多，分布范圍廣

根據海外本土化戰略推進要求，2013- 2014年子公司執行的UCS1/3站項目中，當地雇員比例達到75％以上，且雇員分布在當地分包商、項目部各單位和各中方分包商之中。按照性質可分為管理人員和基層操作人員，層次多、分布廣、比例大，對項目安全生產管理起到至關重要的作用。見圖1。

圖1　項目部當地雇員分布的部門示意

1.2高危崗位多，安全風險高

子公司項目作業現場當地雇員組成以管理員、機動車駕駛員、特種設備操作員、電焊工、安裝工、鋼筋工、瓦工、腳手架工、普工等為主。項目營地區域當地雇員組成以庫管、修理工、水暖工、保潔、幫廚和營地管理員為主。當地雇員用工層次復雜，涉及高危崗位較多，安全風險較高，是HSE體系推進時重點關注的方面。

1.3換班頻繁，管理難度大

子公司項目現場處于偏遠地區，烏國勞動法規定：偏遠地區作業每半個月倒班一次，每月初和月中當地雇員集中乘坐大巴進行換班輪休。長途行車、較差路況、頻繁換班、社會治安等不利因素疊加，安全風險增加，HSE管理難度大。另外，當地分包商和當地雇員在文化、制度、語言、理念、員工執行力等方面仍與中方分包商和員工存在較大差距［3］。

綜上所述，（烏國）增壓站項目當地雇員的HSE管理成為項目HSE管理的短板和薄弱環節，在當地分包商和雇員中推行HSE體系建設成為當務之急。

2　海外EPC項目HSE體系本土化建設實踐成果［4-9］

2.1從工程合同層面明確責任、義務與考核

（1）組織收集合同約定及烏茲別克斯坦和地方政府的各項HSE法律法規23部，收集渠道包括：業主、監理、政府部門和當地安保工程師等。組織學習和研究法規中特有的HSE要求，確保項目工程合同、規章制度等與法律法規要求保持一致。

（2）根據與業主單位簽訂的安全生產合同，結合公司HSE管理程序與規章制度，起草與當地分包商簽訂的安全生產合同，并經子公司各單位研討、修訂。安全生產合同應明確界定雙方HSE責任與義務，細化各項HSE管理條款，建立HSE績效考核制度，把考核結果直接與分包商的工程進度款掛鉤。安全生產合同作為工程承包合同附件，在簽訂工程承包合同時一并簽署，從根源上約束、督促當地分包商，使其HSE管理組織機構、人員配備、設施設備、HSE業績等符合項目管理的各項要求。

（3）隸屬項目部和中方分包商的當地雇員，由子公司人力資源部組織面試，部門試用，合格后正式簽訂用工協議，協議中包含HSE條款。HSE條款充分與當地法律法規相結合，包括HSE責任、義務、考核和通用HSE要求等內容。見圖2。

圖2　子公司當地雇員招聘程序中的風險控制流程

2.2從責任書層面量化直線責任與屬地管理指標

（1）根據項目部HSE組織機構與職責分工，項目部和分包商按照HSE管理體系的要素分配，將HSE職責分配到各單位、各崗位。每年初項目部與各當地分包商簽定《安全環保責任書》，項目部與分包商當地雇員簽定《HSE承諾書》。

責任書和承諾書內容包括否決性和控制性指標、考核與獎懲措施等。每季度，主管領導對當地分包商進行定點聯系，檢查安全環保責任落實情況，檢查結果與HSE業績考核掛鉤，督促當地分包商改進，形成完整的PDCA管理流程。見圖3。

（2）項目部按照直線責任和屬地管理，將《安全環保責任書》和《HSE承諾書》相關安全責任落實到每一名屬地負責人，明確各級雇員的“一崗雙責”（工作職責和HSE職責），并組織當地分包商和當地雇員進行專項宣貫學習。

2.3以基層項目“兩書一表”作為體系管理基礎

（1）針對項目當地分包商作業類型和工程量，項目部編制簡化版的“兩書一表”應用模板，由當地分包商組織編制、審核后報送項目部審訂、批準，在項目實施過程中作為當地分包商HSE日常運作的指導性文件。見表1。

圖3　項目部《安全環保責任書》和《HSE承諾書》簽訂示意

表1　當地分包商編制的“兩書一表”結構

（2）“兩書一表”以風險管理為核心，是當地分包商項目HSE管理體系的基礎性文件，“兩書一表”由項目部批準實施后，項目部定期對當地分包商的執行情況進行監控。

2.4以強化人、機管理作為體系建設的突破口

（1）建立特種作業人員或特種機械設備操作人員資質收集和審查制度，要求當地分包商上報本單位上述人員名錄和相應資質，包括電氣焊工、電工、起重工、無損檢測工、特種設備操作工等。項目部各部門和中方分包商雇員由子公司人力部門統一組織招聘，流程包括資質審查、能力評價、工作經驗、健康證明等。對于關鍵崗位或高風險崗位的招聘，組織編制流程圖，固化工作流程。例如當地機動車駕駛員聘用流程，按此流程子公司共考核發放內部準駕證95個，駕駛員均能很好地執行子公司各項HSE管理規定。2013- 2014年子公司UCS1/3項目運行車輛87臺，安全行車累計達376萬km，實現了交通安全管理的持續、平穩。駕駛員聘用流程示意見圖4。

圖4　當地機動車駕駛員聘用流程示意

（2）建立項目部、分包商和本土化班組三級監督檢查機制，分別由HSE工程師、安全員和班組長負責屬地員工的安全監督管理，對于違規違章行為嚴格考核，追究其責任。

（3）建立項目部、分包商兩級機具、設備監管機制，當地分包商所屬車輛、設備和機具等在運抵現場時向項目部提供合格證、安全許可證和操作證明文件。其他設備和機具在使用前應由項目部對設備機具進行入場檢查，決定設備機具是否可以準入使用，設備機具管理單位建立設備動態臺賬。對于不符合安全條件的機具、設備堅決予以停用。

2.5以完善制度、培訓、考核系統作為提升手段

（1）健全本土化雇員HSE管理制度體系，通過梳理、對照子公司HSE規章制度體系，按計劃轉換、翻譯、發布、執行俄語版HSE規章制度。共發布《交通安全管理辦法》、《雇員HSE行為準則》、《雇員營地安全管理辦法》等13個，保證了雇員管理有章可依。

（2）項目部和當地分包商組織對當地員工進行各種類型的HSE教育培訓，包括項目部、分包商級入場教育、季節性培訓、其他專項培訓等。鑒于當地分包商和當地員工的安全意識和水平，由項目部根據作業類型、崗位職責、HSE表現和HSE能力評估表等編制各崗位HSE培訓矩陣11個，對當地分包商和當地員工進行組合式教育培訓，全面提升當地雇員的技能和知識。

（3）簡化、轉化中方《分包商考核管理辦法》，采取季度考核的方式對當地分包商進行考核，考核結果按照安全生產合同相關條款要求與工程進度款直接掛鉤，嚴格考核兌現，保證考核的權威性，提高當地分包商HSE管理的主動性。子公司招聘的當地雇員，由人力資源部組織年度HSE績效考核，考核結果與雇員合同續聘、晉級和薪酬掛鉤，通過考核提升雇員HSE管理能力。

2.6以管理工具的科學應用為著力點

（1）項目部在分包商日常HSE管理中，利用周安全早會、HSE培訓等機會廣泛進行安全經驗分享；要求當地分包商負責人制訂《個人安全行動計劃》，并按照計劃履行，執行率100％；在參與當地雇員管理中逐步運用《安全觀察與溝通》；當地分包商在進行較高風險或非常規作業時實施JSA和作業許可，規范作業風險管控；通過全覆蓋的目視化管理，提升HSE可視管理水平。

（2）項目部制訂HSE體系，推進六個管理工具培訓課件，結合當地分包商和雇員管理實際情況，組織當地分包商和雇員進行深入探討和研究，逐步實現HSE體系推進工具應用與本土化管理的一體化融合。

2.7以提升當地雇員素質作為體系本土化最終目標

在進入海外工程項目市場之初，工程公司就把與項目所在政府、社區的和諧發展、共同提高、實現雙贏作為基本原則。在嚴格遵守當地法律法規，嚴格按照合同執行項目的基礎上，子公司以更高的標準和要求管理中方員工，起到了積極的示范作用。通過傳、幫、帶和與當地雇員簽訂師徒協議等方式，因材施教、毫不保留地向當地雇員傳授專業技能和安全技能，讓當地雇員深刻體會到HSE管理體系中以人為本、安全發展的理念，轉變當地雇員態度，積極支持、配合體系推進工作，以此實現了當地雇員素質提升與體系推進工作有效開展的雙贏、共贏局面。

目前，子公司當地雇員HSE理念、意識和技能都有明顯提高。

3　結束語

海外EPC項目HSE管理面臨著不同的文化風俗，政治環境、法律規章、安全習慣與問題處理程序，這些都與國內有明顯區別，HSE管理提升只能通過管理體系的本土化來實現。結合中亞天然氣管道增壓站項目HSE管理體系本土化建設的實踐，本文對海外項目HSE管理體系本土化建設的模式進行了介紹，可為海外EPC項目HSE管理體系本土化建設提供借鑒。但要完成業主、總包、分包HSE體系的有機融合，實現HSE體系的本土化、一體化，仍需繼續深化實踐與探索。

參考文獻

［1］陶衛君，秦麗娟，朱焱松，等. HSE體系管理在煉化企業基層單位實施現狀及改進建議［J］.中國安全生產科學技術，2012（2）：129- 133.

［2］簫玲.海外HSE管理體系推進工作啟動［J］.石油工業技術監督，2012（4）：52.

［3］敖日其楞. HSE體系推進工作在海外工程項目的有效開展與應用［J］.中國安全生產科學技術，2014（S2）：47- 51.

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［9］李繼超.關于石油安全文化與HSE體系建設的探討［J］.中國石油化工標準與質量，2013（4）：200.

Practices and Reflections on HSEManagement System Localization in Overseas EPC Project

MU Shuaiwei，GAO Hongbo，LIPeiqing，SUN Tongshuai
China Petroleum Engineering Construction Company，Beijing 100120，China

Abstract：Because of the restrictions of social environment，laws and regulations，cultural customs，climate condition，social reliance and other factors，HSE management system localization is the bottleneck of overseas EPC project management. Taking the gas compressor station of China - Uzbekistan Gas Pipeline project for example，this paper analyzes the characteristics of HSE management system localization of EPC project，and expounds the practical results with respect to clearing and definiting responsibility，obligation and examination；quantizing indexes of line responsibility and territorial management；enhancing stuff and equipment management and perfecting system of regulation，training and examination；scientifically applying management means and raising local employees quality. The paper analyzes the problems existing in HSE management system localization and puts forward several reflections.

Keywords：overseas project；EPC project；HSE management；localization；practice

doi：10.3969/j.issn.1001- 2206.2016.03.022

作者簡介：

穆帥偉（1984-），男，河南汝州人，工程師，2006年畢業于河南科技學院環境工程專業，一直從事海外石油工程項目HSE與社會安全管理工作。Email：mushuaiwei@126.com

收稿日期：2015- 10- 28