樹立員工質量意識的反思性學習

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樹立員工質量意識的反思性學習

編者按

本文作者約翰?羅伯特?杜（John Robert Dew）是美國阿拉巴馬州特洛伊大學副校長，在田納西大學獲得教育學博士學位，目前是美國質量協會會員和國際質量科學院院士，曾任ASQ教育與培訓委員會主席、ASQ能源與環境部及教育部門負責人。此外，還擔任過美國波多里奇國家質量獎評委。本文介紹了反思性學習的7種行之有效的方法：圍繞結構化問題的小組討論、隱喻分析、重要事件討論、案例分析討論、藝術練習、力場分析、根本原因分析。通過反思性學習，質量主管可以幫助組織內的員工樹立質量意識，引導員工通過批判性的反思了解質量的特性。

質量專業人士經常面臨的挑戰之一，是幫助公司管理者和員工認識到，質量管理不僅僅是管理制度、系統理論，以及卓越績效這些空泛的概念，質量管理遠不只是單純教人使用一些質量管理工具這樣簡單，而是有更豐富的內涵。那么，在充分理解質量管理原則方面，質量專業人士如何能點亮人們心中的明燈呢？這需要進行一種批判性反思，也就是所謂的“對我們信念基石的批判性預設”，來轉變人們對質量管理和自己公司的理解。

不管我們是有意為之還是毫無所知，每個人都有一套“意義視角”，日常的所作所為都以此為基礎。美國社會學家杰克?麥基羅（Jack Mezirow）將意義視角定義為高階的理論、主張和信念。它們是人們對以往經歷的理解，并作為價值判斷的標準。這些意義視角大多受文化浸化而來，也有的是刻意學習而得。

意義視角通常在兒時形成，同時也受到個人早期工作環境、人生首個主管及首批同事的信念和行為的極大影響。我們會學著去適應工作環境的文化氛圍。長此以往，意義視角讓我們改變了一些不合時宜的舉止和想法，從而減輕環境不適帶來的焦慮。

意義視角就是我們感知世界的舒適常規方法的基礎。當我們尋找創造性思維時，我們常說要“跳出框框”。待在這個形象的“框框”中，被稱為心理慣性。這是根里奇?阿奇舒勒（Genrikh S Altshuller）的創造性解決問題理論（TRIZ）中的術語，很多質量專業人士都很熟悉。

反思性學習

學習通常需要我們有新的理解，進行新的比較，來強化我們已適應的意義視角，或是創造看待世界的新方式。反思性學習是“個人從過往體驗中提煉新理解的行為方式”。

反思性學習的早期定義之一是由約翰?杜威（John Dewey）提出的，他稱之為“評估一個人的信念基礎”。這不是教人們如何運用一種具體的方法，而是讓人們做好準備，去發現和接受新的方法，了解他們周遭正在發生的事情。

人們通常需要用新的方式去看待工作體驗，即需要反思性學習的過程，最終形成巴西教育家保羅?弗瑞爾（Paulo Friere）所說的視角轉變，也就是我們常說的“茅塞頓開”。就像我們從全新的視角看待熟悉的事情會突然覺得驚奇不已那樣。

因此，質量專業人士所面臨的挑戰，就是設計一套反思性學習方案并付諸實施，以實現員工對質量的視角轉變。

有很多通過反思性學習實現視角轉變的質量理念。例如，愛德華茲?戴明（W Edwards Deming）在致力于傳播其導師沃特?休哈特（Walter Shewhart）所創的控制圖時，他所傳送的信息是一種被他稱為淵博知識的方法，即“基于懂得變化如何影響我們周圍的一切去理解世界，并相應地管理組織。”

此外，菲利普?克勞斯比（Philip B Crosby）的“質量免費”理念，也不只是工作場所經濟學的一堂小課，而是提供了一種關于組織中質量、成本和計劃的競爭力的視角轉變。

作為美國馬爾科姆?波多里奇國家質量獎的評審標準，波多里奇績效標準難以理解掌握，因為其中包含大量意義視角，需要運用一些反思性學習方法才能領悟其中的獨特寓意。

為了設計旨在實現視角轉變的反思性體驗活動，質量主管要面臨的另一挑戰是：如何在工作環境中讓人們認識到哪些是固化的習慣性思維。習慣性思維是周遭人們已經形成的一些錯誤觀念，這些觀念極具影響力，很難改變。

英國數學家、哲學家阿弗烈?諾夫?懷海德（Alfred North Whitehead）將習慣性思維稱為“誤置具體性謬誤”，也就是認為我們的工作環境和社會體系是固定不變的。很多質量主管意識到，習慣性思維在公司內部根深蒂固，公司幾乎無法改變這種狀態（甚至沒法嘗試改變），這是很多質量管理問題的根源所在。

反思性學習方法

反思性學習方法不同于一般教人如何繪制控制圖或制定審計方案的培訓。以下7種反思性學習方法經過驗證，質量主管可將其應用于實際工作中以實現質量視角轉變。

1.圍繞結構化問題展開小組討論。這種方法來源于美國教育學家邁爾斯?霍頓（Myles Horton）的理論及其實踐，他認為有助于視角轉變的最好方法不是提供問題的答案，而是讓人們在一起交流。

有的人可能會不適應這種方法，因為他們不習慣傾聽，只知道如何講述。領導者可以將人們安排在一個舒適的環境里，通過一系列結構化問題來引導小組成員展開討論。

討論的主題可以是每個小組成員事前被要求閱讀過的一篇文章，也可以是某一次戰略規劃會議給出的一份環境分析調查結果（優點、缺點、機遇與威脅分析等），還可以是客戶反饋或員工調查報告。討論的目的是鼓勵參加者進行批判性思考，并公開分享自己的想法。

2.隱喻分析。隱喻分析讓來自同一組織、有著相同經驗的一組人聚在一起，從隱喻的視角來審視他們的組織。

大衛?德希爾（David Deshler）建議，可以讓小組把自己的組織當成是機器、家庭、大富翁游戲或者軍隊來進行討論。用體育項目來作為比喻，激發反思性學習，這種方法多次被證明是成功的。

制造企業通常在討論中把工廠和足球比賽相對比，把行政機構和籃球比賽等體育項目來對比，諸如采購經理或公關經理等職能相似卻分散在全公司的個體組成的討論小組，則可以用高爾夫比賽來進行比喻。

在這些個案中，員工都被鼓勵從隱喻的視角來討論自己的組織，獲得有趣的啟發，從而實現視角轉變。

3.重要事件討論。教育學家史蒂芬?布魯克菲爾德（Stephen Brookfield）提出可用同儕學習群體在實際工作中會遇到的真實事件來討論，提煉出討論者在實際工作中常有的一些預設觀念。

在工作場所中，同事們可以聚在一起，對某一個重要事件進行討論。這個重要事件可以是流失重要客戶、生產環節出現質量問題、安全檢測設備發出警訊、工業事故、環境事故等。討論組織者會請大家嘗試找出操作中抱有哪些預設觀念會導致事故發生。

這樣做的目的不是去追究是誰失職，而是要弄清楚人們預設了哪些應該發生的，實際又發生了哪些，以及人們是否意識到了其中的問題。

4.案例分析討論。大多數參加過管理專業研究生研討會的人都會發現，案例分析是反思性學習的常用方法。參加討論的每個人都會閱讀相同的案例材料，討論組織者引導大家得出意義視角及意義視角轉變的重要結論。

《哈佛商業評論》刊登的很多優秀文章以及運作管理專業的研究生教材上的諸多例子，都可用作案例分析的素材。

克勞斯比、戴明和約瑟夫?M.朱蘭（Joseph M Juran）等在他們的著作中舉了很多生動的例子，這些也可用來進行案例分析。案例分析的目的不是要給案例中的公司糾錯，而是要由此展開討論，了解當時他們的預設觀念。如果這些預設觀念與質量管理相關，思考一下討論者所在公司是否有類似情況。

5.藝術練習。列亞?伯恩斯（Leah Burns）提供了很多以藝術為橋梁，成功組織意義視角方面交流和研討的例子。這種方法在工作環境下同樣有效。

在有關組織本質的討論中，最基礎卻有驚人效果的方法，是讓一些主管、團隊領導或是質量專業人士分為四五人的小組，每個小組獨立在畫架上畫出自己對組織的理解。

每個小組都要把畫作展示給整個討論組，并解釋為何用畫中的形象來描述組織。這個過程會挖掘出組織的一些約定俗成的觀念，有些觀念可能與組織明文規定的制度和實踐不符。

我最喜歡的例子是一組主管的畫作，他們在表達工作團隊的形象時，畫了一排螞蟻向著遠山爬行，并被一片標記為“管理”的烏云籠罩著。這幅畫明確地表達了工作環境下一些不言而喻的觀念，引發了更多有關上層管理者和團隊領導之間信任和溝通的公開討論。

6.力場分析。系統分析領域深受德國社會科學家庫爾特?勒溫（Kurt Lewin）所創的力場分析理論的影響。力場分析是一種反思性學習方法，通過分析一個具體目標的完成，促進人們從更寬廣的視角來系統了解一個組織。人們從內、外部找出推動改革的力量，再從內、外部找出阻礙改革的力量。這個過程有助于人們反思力量平衡如何保持了現狀，即內穩態。

為了實現變革，討論者必須了解如何通過加強推動力和減弱抵抗力來打破這種平衡。這個討論過程將帶來意義重大的視角轉變。

7.根本原因分析。根本原因分析作為一種方法，源于美國海軍的核計劃以及海曼?里科弗（Hyman Rickover）上將以質疑一切著稱的領導風格。

大多數根本原因分析方法是由設計和部署核潛艇的推進裝置和燃料的工程師和軍官開發的。這些方法后來被應用于核電站和反應堆燃料循環的各個階段，最終又被制造和醫藥健康行業采用。

不管是采用何種根本原因分析具體方法，如質疑到無效（一種系統詢問方法）、因果關聯分析、障礙分析、故障樹分析等，其目的都是推進對工作環境的批判性思考，激發新見解和意義視角。

批判性反思

為了取得效果，質量主管不僅要引入和加強質量管理實踐，而且要確保人人都對質量管理進行批判性反思，并接受新的意義視角。以上介紹的反思性體驗方法將有助于質量主管快速為質量管理工作點亮明燈。

（王蕓 編譯）