財務共享服務中心內控研究

□ 孫童

財務共享服務中心內控研究

□ 孫童

加強企業會計的內部控制管理是企業防范內部風險、完善企業內部控制的重要環節。根據財政部2008年發布的《企業內部控制基本規范》，內部控制的目標是合理保證企業財務報告及相關信息真實完整。

近年來，隨著經濟形勢的變化，很多大中型集團公司為了有效地利用資源，提高工作效率，從而選擇了財務共享中心模式來處理會計業務和財務報告，這種模式下產生的風險也引起了很多企業管理人員和理論學者的關注。財務共享模式下會計應該針對財務共享后產生的風險進行充分評估考量，以有效促進企業會計內部控制目標完成，從而推動企業經濟的穩定發展。

財務共享服務中心工作現場

內控風險類型

前端財務人員精簡導致的初審風險。在傳統的財務模式下，會計核算的整個流程，包括審核、核算、支付都由分公司的財務人員獨立完成，雖然實施財務共享后，各分公司財務部門不再進行具體的會計核算工作，但是對經濟事項進行初審，依然是分公司財務人員的一項重要工作。這部分財務人員由于長期接觸一線業務部門，因此經驗豐富，可以從財務角度對經濟事項和業務財務數據是否合理合規、準確完整進行日常審核檢查，可以有效規避因業務部門審核認定、簽批管控不嚴導致的財務運營風險。而且分公司財務部門比財務共享中心的人員接近業務前端，出現問題后與業務部門的溝通成本相對來說更低。

實施財務共享中心以后，分公司的一部分有經驗的財務人員會被精簡，或者分流到相關的業務部門，這樣一來會導致基層財務人員減少，但是單據量并未因財務共享中心的設立而相應減少，很多分公司的財務人員在初審時疲勞工作，審核質量嚴重下降。

流程管理方面的風險。隨著財務共享中心的建立，原有的審批流程對于財務共享模式已不再適用，財務共享后的流程設置、流程管理風險隨之凸顯。例如，某一類經濟事項是否要根據金額的不同設置不同的審批流程，在審批流程中是否需要根據重要程度設置加簽流程，不同的經濟事項是否需要不同的審批流程，流轉過程中如有退回單據應該怎么繼續流轉等。

流程設計不合理將導致共享中心的服務效率降低，嚴重的還會影響企業的運營效率。如何確保共享后再造流程合理有效、財務業務處理規范高效、流程標準的貫徹落實，則是在財務共享服務中心上線之前需要重點考慮的內容。財務部門應聯合相關的業務部門、各分管領導和班子成員對新的流程反復商榷，這也是財務共享中心建設初期所面臨的挑戰，流程一旦確定，就不能再隨便更改。

系統錯誤導致的系統風險。財務共享中心上線以后，在集中核算業務的同時也集中了核算風險和支付風險。在會計核算數據管理方面，財務共享中心實施之前，各分公司的會計核算數據由各分公司單獨進行控制管理，產生內控缺陷只會削弱本公司會計數據的可靠性。但在財務共享中心模式下，一旦發生某一內控缺陷，則會導致各分公司會計核算數據的真實性、可靠性同時削弱。在資金支付方面，財務共享中心上線之前，分公司的資金管理崗將審核完畢的單據通過網銀進行付款或者通過制返盤將數據發送到銀行進行付款，出現大規模支付錯誤的概率相對來說較低，但在財務共享中心模式下，由于全部的業務都集中在共享中心處理，資金支付也由共享中心集中支付通過銀企互聯的方式，將共享中心處理完畢的單據集中支付。在這種模式下，一旦系統出現問題，將導致全公司的資金支付出現災難性的錯誤。

財務人員的操作風險。財務共享服務中心上線之后，要求對財務人員進行精細分工，將相同工作內容、重復的業務加以集中與整合。財務共享服務中心根據工作內容的不同，分為共享核算室、共享復核室、資金結算室、運營支持室等不同的部室。每個部室根據工作量的大小安排一定數量的財務人員，這些財務人員負責整個財務流程中的某一個環節，在某種程度上來看，類似于流水線上的工作人員，大量的機械操作在一定程度上會導致財務人員主觀上工作積極性的降低，工作時間久了易造成麻木，思維形成定勢，增加操作風險。

中鐵十四局魯南高鐵項目部試吊全線第一榀箱梁

對策建議

鑒于實施財務共享服務中心后會產生上述各種內控風險，因此，企業在實施內部控制管理時必須采取相應對策來應對風險：

充分評估參與財務共享后的風險。在實際操作過程中，不同集團公司采取的共享模式也是不盡相同的：有的集團公司注重核算人員的集中管理（集中核算），有的通過會計信息系統的升級與優化達到會計信息的共享，有的則需要遠程傳遞初步處理后的原始會計單據，還有一部分只需要傳遞原始單據影像而由共享中心統一識別處理。集團公司和各分公司均應針對現有的共享模式，對相關風險進行辨認和評估。例如，為了達到集約化、規模化的效果，共享中心的核算單元與各分公司不是一一對應的關系，而是按照經濟事項的種類劃分，如所有分公司的費用核算歸某個核算單元處理，所有分公司的業務事項處理歸某個核算單元處理，所有分公司的月結事項歸某個核算單元處理。因此，在這種情況下，共享中心每個核算單元都可能同時處理多達數十個分公司的業務，而每個分公司向共享中心傳遞原始會計信息時，傳遞效率是否能滿足會計核算和財務報告編制的要求，共享中心的分工合作是否合理且富有效率，都是內控管理必須要考慮的。

利用共享服務平臺開展分享與交流工作。共享服務平臺有利于分公司之間信息與知識的互相分享與交流，例如，國內某大型壽險公司在共享中心成立之初就創辦了《共享之窗》雜志，主要收錄各分公司共享推進以及運行的情況、共享中心財務人員在工作中遇到的疑問及解決方案等方面的內容。通過這種內部交流刊物，為各分公司提供便捷的溝通渠道，支持知識傳遞與共享數據分析，推動各分公司間的經驗交流，有利于其相互借鑒與學習。因此，伴隨著財務共享中心的設立，財務共享服務平臺以更加廣闊的視角服務各分公司，高度支持公司整體戰略的貫徹與執行。

魯南高速鐵路有限公司承建的魯南高鐵項目施工現場

設置完善的流程制度，防范審批環節風險。根據財務共享模式的特點，原來由各分公司財務部承擔的職責，如成本費用核算、工程核算、資產核算等職能統一轉至新設立的財務共享服務中心。在操作崗位方面，隨著財務管理條線架構的變動，對于財務資產部與其他業務部之間及財務部內部各崗位之間的職責進行了清晰界定和配套優化。在審批權限方面，伴隨著各崗位職責的梳理，不同經濟事項的審批權限也應相應調整。例如，根據不同的金額設置不同的審批流，或者根據事項的重要程度設置加簽流程，緊急的經濟事項設置加急的審批流等，使得不同的審批流都能夠根據企業的需要規避風險。

搭建較為完善的交叉型稽核體系。一是將會計核算業務從各分公司內部單獨處理變為財務共享中心集中處理，這樣不僅防止了各分公司財務人員出于行政管理要求的領導關系或小團體利益需求而導致財務信息真實性無法得到保證，推動了決策和執行的有效分離。二是各分公司負責原始憑證初審工作，財務共享中心對提交上來的原始單據進行審核并據此進行會計核算處理，會計核算人員核算完成之后由復核人員進行復核，復核無誤的單據再提交至資金崗進行支付結算。這種提高審批責任人與基層決策負責人雙重制約職能的建立，強化了財務監督職能。

完善全員崗位績效考核體系和動態考核制度。績效管理，指以提高效率、防控風險、降低成本、規范標準、提升服務等為目標，建立衡量組織和個人的工作績效指標并進行評價的活動。公司應建立覆蓋全員崗位的績效考核體系，區分組織績效管理指標和個人績效管理指標，提高共享中心人員的工作積極性和競爭意識，提升共享中心人員的整體服務意識。

（作者單位：魯南高速鐵路有限公司）

□ 責任編輯 姜海霞