中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管理體系研究

邱潔

摘 要：房地產(chǎn)企業(yè)，特別是對中小型房地產(chǎn)企業(yè)，要在國家對房地產(chǎn)市場日趨收緊的政策性調(diào)控和日益激烈的行業(yè)競爭中提升企業(yè)核心競爭力和經(jīng)營收益，行之有效的成本管理非常重要。本文分析了中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和問題，探討可適用的成本管理理論和措施。

關鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)；成本管理

房地產(chǎn)業(yè)一直是國民經(jīng)濟重要的支柱行業(yè)，但是隨著近年國家對房地產(chǎn)行業(yè)一輪又一輪政策調(diào)控的實施，房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，房地產(chǎn)業(yè)的暴利時代已經(jīng)終結，數(shù)量眾多的中小房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存下來并持續(xù)發(fā)展，很有必要加強成本管理，從粗放式經(jīng)營向精細化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理轉型。

一、中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的重要性分析

（一）成本管理可以有效降低開發(fā)成本，保障經(jīng)營利潤

成本是確定開發(fā)項目價格的基本要素之一，應該作為中小房地產(chǎn)企業(yè)重要的管理目標。一方面通過成本管理可以直接控制和減少費用損耗，進而可以降低開發(fā)項目價格，使中小房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中爭取價格優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力。另一方面可以通過價值工程研究，在成本不增或有限增加的情況下達到提高開發(fā)項目售價的目的，以保障或增加項目利潤。

（二）成本管理可以有效改進經(jīng)營管理過程，提高企業(yè)管理水平

開發(fā)成本是一項綜合性指標，企業(yè)的各項工作最終都綜合體現(xiàn)于成本指標。它能夠直接反映出企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理過程中各個方面的業(yè)績。通過對成本進行管理和監(jiān)督，能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理過程中存在的問題，以及在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中的各種不必要支出，盡快全面的反饋給企業(yè)領導者，以便及時做出補救和改進措施，減少損耗，降低成本，提高利潤水平。因此，可以通過對成本的計劃、控制、監(jiān)督、考核和分析等來促使房地產(chǎn)企業(yè)及企業(yè)內(nèi)各部門加強成本核算，改進管理方式，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

（三）成本管理可以加強企業(yè)資源管理，保障企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展

房地產(chǎn)企業(yè)對成本進行管理的目的是為了成本最小化、利潤最大化、資本累積最優(yōu)化，從而保障企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展，其中關鍵在于及時足額補償企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的損費和滿足未來生產(chǎn)經(jīng)營的需求。具體而言，也就對人力、資源和資金等資源占用和消耗的有效控制，即能夠合理進行資源利用、資金周轉，能夠按照既定規(guī)模進行再生產(chǎn)，支持企業(yè)持續(xù)合理運營，持續(xù)提高企業(yè)競爭力。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和問題

（一）成本管理模式粗放

我國的中小型房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)還處于粗放式經(jīng)營管理階段，并沒有意識到成本管理對企業(yè)發(fā)展的積極作用，或是雖然有意加強成本管理，但成本管理工作流于表面，缺乏有效規(guī)范的管理手段。多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目數(shù)量不多，規(guī)模不大，經(jīng)營決策權集中，還處在能人管理、經(jīng)驗管理的傳統(tǒng)管理模式中。即便有的中小房地產(chǎn)企業(yè)意識到成本管理的積極作用，初步實施了成本管理，但沒有建立相應規(guī)范的管理制度和流程；或已有制度形同虛設，實際對成本控制只進行簡單的計劃和核算，成本管理比較基礎，缺乏系統(tǒng)性。

（二）成本管理意識薄弱

由于前期房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展態(tài)勢，中小房地產(chǎn)企業(yè)只要按部就班完成項目開發(fā)就能取得較高的盈利，這就掩蓋了企業(yè)在成本管理方面存在的各種問題，企業(yè)管理者也缺乏改進管理方法、提高企業(yè)盈利能力的思維和動力。中小房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不大，吸引高素質(zhì)人才的引力不夠，專業(yè)的成本管理人員儲備不足，有時候只是簡單的由財務人員、造價人員進行成本核算，沒有設立專門的成本管理部門。同時企業(yè)員工成本管理意識普遍不強，缺乏成本管理知識，分工不精細，責任不明晰，即便企業(yè)有意推行全員成本管理，其成本控制執(zhí)行的能力不能匹配，實行效果不佳。

（三）成本管理范疇狹窄

中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模不大，一般不具有、也不適應大型企業(yè)的組織結構和管理模式。在企業(yè)成本管理過程中往往只注重施工階段的生產(chǎn)成本管理，忽視產(chǎn)品開發(fā)、設計、銷售、物業(yè)服務等前后期各環(huán)節(jié)的成本費用的控制；只關注短期項目利潤，不注重企業(yè)長期規(guī)劃和發(fā)展；主要控制手段是事后對成本進行核算分析，事前與事中的評估和控制不足，往往引起較大的成本變更或超出限額，缺乏全過程全生命周期成本管理的系統(tǒng)管理思維。

（四）成本管理制度體系不健全

目前，大部分中小房地產(chǎn)企業(yè)都尚未建立起一個嚴格全面的成本管理制度，或是空有管理制度但缺乏執(zhí)行，這類制度只是一些簡單的框架和理論，缺乏實質(zhì)內(nèi)容，沒有制定對應的職責權利和獎懲制度，對員工的監(jiān)管和激勵作用不強，沒有細化成本管理工作的流程和操作程序，實施起來效果不佳。

（五）成本信息化管理層級較低

隨著計算機技術的發(fā)展和成熟，信息化逐漸成為房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的重要工具和平臺。信息化管理軟件運行費用投入較大，系統(tǒng)應用和推廣需要以業(yè)務流程及制度為基礎，并針對企業(yè)實際情況加以設置和適配，因而上線前的準備工作復雜，企業(yè)應用的期望值較低。目前，不少中小房地產(chǎn)企業(yè)主要還是通過手工操作對成本管理進行成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計管理，如財務記賬、工程造價審核、工程結算決算、項目成本核算分析等。人工記錄、計算難免會存在錯誤、遺漏，影響信息反饋的準確性；人工計算也比較耗時，需要多次復核，不能及時反饋成本費用實際情況和變動情況，由于陷入了這種單調(diào)、繁雜的重復性工作，成本管理人員往往缺乏探索成本管理的新方法的動力。人工積累歷史成本數(shù)據(jù)庫容量有限，對比性差，不利于企業(yè)對新項目成本的分析和決策。

三、加強中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的對策

（一）提高企業(yè)全員成本管理意識和管理素質(zhì)

成本管理始于領導層，領導者是中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理戰(zhàn)略和政策的制定者和計劃者，是企業(yè)成本管理制度化的倡導者，同時也應當是成本管理履行的典范，以其整體的成本管理思維和價值取向來倡導和促進的企業(yè)成本管理的變革。也就是說，企業(yè)除了有專門的成本管理部門和專職成本管理人員外，領導者應當是企業(yè)成本管理的核心和第一人。成本管理的另一個核心是企業(yè)內(nèi)的各組織層次的人員對成本管理工作的觀念、態(tài)度和執(zhí)行方式，即企業(yè)成本管理的關鍵在于成本計劃擁有廣泛的群眾基礎和集體認同，成本實施需要員工的有效執(zhí)行，這就需要企業(yè)不斷加強員工認識成本管理，樹立成本理念，把握好技術結合經(jīng)濟、生產(chǎn)并重管理準則，進行全面成本管理，培養(yǎng)全員成本管理意識，激勵全員參與成本管理，提高全體員工的成本管理素質(zhì)和專業(yè)技能，進而提高成本管理效率和水平。

（二）建立和完善科學合理的現(xiàn)代企業(yè)成本管理制度體系

成本管理制度體系是成本管理的有效保障。成本管理制度體系既要符合國家省市法規(guī)政策，還要結合企業(yè)的經(jīng)營方針目標和實際情況，滿足企業(yè)生產(chǎn)技術、經(jīng)營管理過程中的各項需要，并根據(jù)市場和企業(yè)的發(fā)展需要不斷優(yōu)化，緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，嚴格按標準體系的內(nèi)在聯(lián)系，及時調(diào)整，不斷補充，形成科學合理的成本管理制度體系。一是要在匹配企業(yè)管控模式的基礎上采用相適應的成本管理組織層級和架構；二是要基于企業(yè)成本管理水平和目標規(guī)劃不同層級的成本管理職責，明確責任體系，形成成本管理制度和細則；三是根據(jù)組織邊界、業(yè)務分工，設計優(yōu)化成本控制流程和操作程序，提高成本管理的應用性；四是完善成本管理責任制及監(jiān)督考核獎懲機制。

（三）構建目標成本管理控制模式

中小房地產(chǎn)企業(yè)管理成熟度不足，項目開發(fā)經(jīng)驗有限，如果一開始就實施全過程的成本管理難度較大。如果一味追求中海、萬科等標桿企業(yè)成本管理方面的成熟經(jīng)驗，生搬硬造，不能形成符合自身發(fā)展階段和實際情況的成本管理體系，將會導致制度落地實施效果不理想。中小房地產(chǎn)企業(yè)應當從目標成本管理模式入手，逐步形成成本計劃、確定成本控制目標、定期成本跟蹤及修正的目標成本管理體系，強調(diào)成本實際執(zhí)行過程中的動態(tài)糾偏，首先實現(xiàn)成本的事中管控，再逐步建立起適合企業(yè)自身發(fā)展階段的全成本、全過程成本管理體系。

（四）推進企業(yè)成本管理信息化進程

中小房地產(chǎn)企業(yè)企業(yè)應提高計算機技術在成本管理體系中的應用，計算機技術的運用有利于資料、數(shù)據(jù)的傳遞、交換、處理，更能做到實時監(jiān)控，快速分析，及時反饋成本變化，并能構建成本數(shù)據(jù)庫，加強成本歷史信息沉淀和分析，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程。

四、結語

目前大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理還都處于成本核算階段或成本控制型的發(fā)展階段，今后有必要加強企業(yè)文化、市場拓展、品牌建設等隱性成本的價值研究，在降低成本的同時，注重提高因企業(yè)長期競爭優(yōu)勢和成本策劃創(chuàng)新而帶來的價值。

參考文獻：

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