淺談事業單位績效管理中存在的問題及應對措施

劉偉

摘 要 對于事業單位來說，開展績效管理工作有著重要的意義。績效考核一直是事業單位管理活動中的重點和難點，本文對目前事業單位在績效考核中存在的問題進行了總結和反思，并根據績效管理的先進性及有效性原則，針對事業單位中績效管理存在的問題提出了相應的應對措施。

關鍵詞 事業單位；績效管理；績效考核；問題；應對措施

在企業管理領域，績效管理是一個與企業生產效益、顧客滿意度和企業人力資源管理息息相關的概念。進入 21世紀后，績效管理成為各國企業管理的流行做法，也因此產生了許多關于績效管理的理論和方法。績效管理在私人部門所顯示的巨大功效， 使得公共部門的改革者看到希望， 于是績效管理便被熱情地迎入公共部門。

一、績效管理的概述

理查德·威廉姆斯在其《組織績效管理》一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系。可見，績效管理本質上是一種體系。綜合后來對績效理的延伸和發展的認識，績效管理可以定義為：是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理的活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。在工商企業管理中，績效管理可以追溯到 20 世紀初期，斯泰勒《科學管理原理》中的時間研究、動作研究與差異工資制。但績效評估與績效管理真正運用到公共部門績效管理中來，則是始于20 世紀 50 年代美國的績效預算制度。而進入 70 年代以來西方國家普遍開展的政府改革使績效管理在公共部門管理中得到了廣泛應用。這是公共管理知識發展的結果，是西方國家社會發展和公共部門改革推動的結果。

在當代中國，隨著人事制度改革的不斷深入，政事分開、事企分開，事業單位作為中國特有的準政府組織，包括傳統型—如依靠政府撥款的事業單位和非傳統型—如自收自支的事業單位兩種形式，其人力資源管理的方式轉變為實行聘任制和招聘制，并且優勝劣汰、競爭上崗、職工管理逐步走向人力資源管理轉化。績效考核工作為這一制度的實施起著極其重要的作用。然而經過嘗試， 發現這劑在私人部門屢試不爽的靈丹妙藥，對事業單位而言，應用中存在許多障礙。

二、事業單位績效管理存在的問題

事業單位績效管理在理論和實踐上取得了一定的成績，但也顯露出一些問題，值得人們關注與思考。

（一）理論研究和實踐不足

對于績效管理理論的研究，要求研究者有多學科的知識背景，如管理學、統計學、經濟學、心理學、行政學、法學等，對研究人才的要求很高。事業單位績效管理還會受到政治、經濟、歷史、文化等多種因素的制約，特別是受到我國的國情、制度和傳統行政作風的影響，研究難、見效慢，加上我國開展事業單位績效管理起步較晚，現在基本上還處于初級階段，相關的理論研究與實踐不足。

（二）激勵功能不明顯

在績效考核的激勵功能方面，由于事業單位的特殊性質，隱隱約約有行政模式的影子，績效管理的效用難以有效發揮。有時候在做績效考核的工作上會出現從考核前的重視—考核中的忽視—考核后的無視，考核工作浮于表面、流于形式。這就會導致員工的職務晉升、獎金分配等不能與績效考核掛鉤，在一定程度上致使員工的信任支持缺失，打擊了員工的工作熱情和積極性，也會影響單位戰略發展目標的實現。

（三）指標設定過程分析不夠

績效管理是一項技術含量較高的工作，需要運用專業知識進行深度系統地分析，隨意地設置指標會帶來一系列的問題。從我國事業單位績效管理實踐來看下列現象值得我們深思：一是指標設定過程缺乏環境變量的思考環境不是一成不變的，由于環境因素的影響，可能導致無法控制績效結果，因此在績效評價時對環境變量的思考是不可或缺的；二是指標設定過程忽略指標內在本質的探究，績效指標選擇過程中不能單看指標的表象還要分析指標的內在本質，探究其反映的內在信息是什么，只有這樣指標所反映的信息才會真實可靠；三是績效指標年度遞增值得思考，具有一定挑戰性的績效指標能產生內在激勵作用但是，目標實現難度的頻繁提高反而會適得其反挫傷下級的工作積極性。

（四）缺乏評估基礎和評估能力

績效評估是進行績效管理的重要一環。成功的績效管理需要組織具有一定的評估基礎和評估能力。評估基礎需要組織戰略業務流程、組織結構、崗位職責等具備基本的合理性；評估能力主要是指評估數據管理能力包括在數據生成、收集、處理、分析等工作上所能承擔的工作量和復雜程度。

三、改善事業單位績效考核的對策

（一）績效目標應明確與具體

事業單位的目標很多時候無法量化，但并不意味著其目標就只能模糊不清，其應在績效改進方面將目標盡可能表述得明確、具體、詳細，目標表述應清晰易于理解，目標表述應具體，而不是籠統。目標應是可測量的而不是難以測量，目標應是以結果導向，而不是過程導向。同時應盡可能消除多元目標之間的矛盾與沖突，在績效與需求，公正民主等因素之間求得平衡。

（二）建立績效管理的激勵機制

談到激勵機制，人們通常會將其與物質獎勵相聯系，這種傳統單一的激勵手段遠不能適應時代提出的要求。從實際情況來看，很多事業單位將績效考核與員工的晉升、獎懲、獲得培訓的依據，有效的激勵員工，在某種程度上提高了員工的整體素質。

（三）因地制宜地設計績效指標體系

制定統一的績效指標體系十分困難，但績效指標體系本身又是非常必要的。一般而言績效指標可分為可量化指標和不可量化指標，對于可量化的產出應設計量化指標體系，對于難以量化的產出，可遵循如下原則來設計指標：績效指標應是具體的明確的切中目標的，而不是模棱兩可的抽象的績效指標，最終是可衡量的、可評價的，而不是籠統地主觀的。績效指標是能夠實現的，而不是過高或過低，或不切實際。績效指標是現實的，而不是憑空想象的假設的；客觀性指標與主觀性指標相結合，工作指標與業績指標相結合，個體指標與團體指標相結合，當然由于組織的目標經常變化，因此績效指標體系應該具有一定的靈活性和彈性，并不斷的接受重新檢查和修改。

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