中小型房地產企業如何改進經營管理

房地產業經過連續多年的超高速發展，已成為國民經濟的支柱產業。但是，就整個行業的發展水平來看，普遍存在企業規模小，競爭能力不足的情況。據有關的統計資料顯示，全國房地產企業有３萬多家，平均凈資產卻不足１０００萬元，具有一級資質的１％多一點，二級資質的不到１０％。很多企業都是由其他行業轉移過來的地方型企業，開發能力和管理水平比較低。當然，不能否認，作為中國房地產業數量最龐大的群體，甚至可以說是當前中國房地產業的主流形式，中小型房地產企業仍然有其生存發展的空間，未來也極有可能從中誕生一批具有強大競爭優勢的行業領導者。關鍵的問題是這些中小型房地產企業是否能夠解決其經營管理中的問題，保持企業良性、快速的發展。

以下對中小型房地產企業所出現的個性與共性問題做深入的分析和診斷，以期探討處于成長發展階段的中小型房地產企業如何提升自身經營能力。

通過調研以及相關資料的收集和分析發現，主要存在以下幾個方面的問題：

一是管理者經驗和實力問題；二是戰略管理問題；三是組織系統問題；四是人力資源問題；五是管控系統問題；六是核心能力問題；七是企業文化問題。

結合以上存在的問題，就中小型房地產企業如何改進經營管理筆者提出以下建議。

１．確立恰當的企業定位、目標和戰略。首先，企業目標的設定要合理，要充分考慮自身所掌握的資源和能力以及內外部環境條件，不能貪大圖全或者妄圖面面懼到。要充分利用好自身的資源和能力優勢，選擇最佳點位，力爭逐個突破、快速突破，以不斷積累競爭優勢。盡管這幾年中國房地產業發展速度很快，市場空間巨大。但是，由于房地產企業數量眾多，土地資源有限，競爭異常激烈，因此，速度將成為決定中小型企業生死存亡的關鍵。所以，選擇短平快的項目對處于成長階段的房地產企業來講可能更為有效。要通過一些簡單的項目來迅速積累經驗、資金、技術、人才和品牌資源，逐步向高難度的項目發展。倘若沒有足夠雄厚的實力，一開始就走高端路線，風險極大。

其次，要學會“取舍”，不會舍棄就難以得益。因為小企業自身的能力和資源有限，不可能同時追求多個目標。比如在項目進度、質量和成本的選擇上就應有所側重，要在確保質量達到設計要求的情況下，盡可能提高速度，合理控制成本目標。企業在創業發展階段，速度一定第一位的。

最后，一定要有長遠的定位考量。前期發展階段為了生存，把短期獲利作為首要目標是可以理解的，但是隨著企業的壯大，經驗的積累，就需要培植自己的核心競爭力。在項目的類型選擇上要有所側重。比如萬科的重點是住宅，這就是它的定位和特色。專業化有助于培養核心競爭力。

２． 充分重視地塊選擇、規劃設計、產品定位和營銷策劃。李嘉誠曾經說，“決定房地產價值的關鍵因素，第一是地塊，第二是地塊，第三還是地塊”。選擇好的地塊是項目成功的關鍵。

有了好的前提，就要在規劃設計、產品定位和營銷策劃上下足工夫。合理的規劃設計和定位將決定最大的項目成本。一旦定位過高，設計標準不切合實際，房價難以達到預期，就會導致過高的成本難以回收；定位過低，也會導致土地資源浪費，沒有充分挖掘項目盈利潛力。此外，系統、嚴密、細致、合理的規劃設計將在很大程度上決定項目的總體成本。

房地產的營銷策劃在地塊選擇和規劃設計階段就已經開始了，正因為如此，一些知名企業的規劃設計部本身就包含前期的市場策劃職能。因此，房地產營銷策劃一定要走在前端，一旦地塊和規劃設計定型，策劃的整體效果和潛力也就隨之定型了。

３． 建立合適的組織體系。組織體系一定要與公司的戰略和項目大小相匹配。對于小企業來說，快速、靈活、機動，能夠捕捉各種機會，實現迅速成長是第一要務。因此，在組織體系的設計上，包括結構、流程、制度規范和崗位設置都應該以確保靈活高效為首要目標，不能太苛求規范和內部約束。

此外，決定小企業發展的關鍵組織因素是領導團隊問題。一個優秀的企業家必須有寬廣的胸懷、充分的自信和卓越的能力去建立和駕御高素質的管理團隊。必須著眼于長期發展的需要，樹立科學的企業治理觀念，不斷改進和優化企業組織體系。

４． 充分重視人力資源因素。人力資源是極其重要的因素，再好的戰略、規劃、目標沒有得力的人去落實，都是空想主義。小企業要有長遠眼光，要從戰略角度考慮人力資源問題，給予充分的投入，建立相對優越的薪酬福利體系，招聘合適的人才，提供充分的平臺，從而建立一個卓越的人力資源體系。這是實現企業快速發展的有力保障，同時也是培養企業核心競爭力最有力的支撐。

５． 建立合理的控制體系，平衡目標管理和過程控制。小企業因為規模小，管理幅度有限，在職責和權限的管理上存在一定的隨意性。因此，建立一個合適的管理控制體系，平衡好目標管理與過程管理的關系是非常重要的。

高層管理者要善于目標管理，定好目標，分配資源，注重結果，解放自己，將主要的精力用于戰略性的工作。中層管理者要兼顧目標與過程，善于分解公司戰略和目標，不斷建立和完善制度規范，有效指導下屬工作。基層管理者則應側重過程控制，確保員工行為和工作過程符合公司制度要求。上、中、下三層職責明晰、分工明確、各司其職，只有如此，才能保證各級員工都有必要的空間和自由把自己的工作做好，最終實現公司的目標。

６． 科學運用激勵手段。這個部分往往是小企業容易忽視的，或許也有可能是企業老板有意回避的。很多私人老板不愿意在員工身上投入，薪資福利和勞動保障不健全，導致員工凝聚力、歸屬感不強，流動性大。加之激勵手段僵化、單一、不科學，難以起到充分的激勵作用，無法充分調動員工積極性。因此，要以投資的理念來看待人力資源和人力資本問題，要舍得在員工身上投入，建立科學的薪酬體系，綜合考慮員工配置、績效管理、職業發展、企業環境等因素，充分發揮激勵系統的作用。

７． 努力提高核心競爭力。能力的強弱有兩個直觀的體現：一是品牌，二是盈利能力。有些企業短期賺錢了，但長期盈利能力差，規模不能做大，品牌難以形成。這就是能力不足的表現。能力和盈利不是同一個概念，盡管兩者之間可以互相轉換。處于創業階段的中小企業可能比較多的考慮了企業的短期盈利問題，善于把握機會，迅速獲取利益，但是，往往忽視了決定企業長期生存發展的核心能力問題。因此，企業家們要用戰略眼光來看待能力問題，要把能力和盈利作為同等重要的目標來對待。

房地產企業一般包括五大核心程序和能力，具體包括：資金籌措、規劃設計、項目管理、成本控制、營銷服務。小企業要在這五個方面都有優異的表現，是非常困難的，因此，也要有所側重，但不能有疏漏。比如在前期發展階段，把項目管理作為重點，努力培養工程管理能力，建造優質的產品，為樹立良好口碑打下基礎，同時提高自己運作更大和更多項目的能力。然后，逐步向規劃設計、營銷服務、資金籌措和成本控制方面發展。最終形成體格健全，又有自身特色的能力體系。

能力的培養是一個漸進的過程，對此，企業不僅要重視，更要有耐心、有計劃、有投入、有手段。這就象鍛煉身體一樣，要練就一身肌肉，就必須按照科學的方法，日復一日、年復一年的鍛煉。要有方法，但是不能指望投機取巧、一蹴而就。

８．加強戰略合作，有控制的充分借力。要廣泛尋求外部資源，進行必要的合資、合作。戰略合作的對象既包括投資人、債權人，也包括施工、監理單位和材料供應單位。這種合作，不僅可以擴大企業的資源，提高自身的融資能力、獲利能力和管理能力，也有助于改善企業治理結構，塑造良性文化，提升品牌建設。

９． 加強企業文化建設，提高企業的包容性和適應性。這一點對家族性企業尤為重要。在現代企業發展史上還沒有一個成功企業是完全依賴家族成員建立的。企業所有者必須以寬闊的胸懷，廣泛接納外部人員和文化。要建立誠信、包容、合作的企業精神和企業文化，身體力行，勇于變革，綜合運用包括體制改革、管理創新、戰略合作等等手段，不斷優化企業硬件和軟件，最終建立成為一個具有卓越能力和卓越文化的優秀企業。

企業家精神是受人尊重的寶貴資源，任何通過自己的智慧與辛勞創立產業的人都應該受到尊重和支持。而他們也將孕育中國的未來。

（作者單位：南京大學商學院）