淺析中國企業海外并購的發展前景

吳剛

摘 要：隨著中國經濟的快速發展，越來越多的中國企業通過海外并購的方式走向國際舞臺。介紹中國企業海外并購的現狀，分析海外并購的動機，并提出相應的對策。

關鍵詞：海外并購；并購動機；對策

中圖分類號：F271.4 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0176-02

一、相關理論

海外并購是企業對外投資的主要方式之一。最早的對外投資理論是海默提出的壟斷優勢理論，該理論認為企業對外投資的根本動因是獲得壟斷優勢。弗農提出的產品生命周期理論很好地解釋了二戰后美國對外投資的行為；巴克利等人提出的內部優化理論認為對外投資的根本動因是用內部市場替代外部交易。目前，影響力比較大的是鄧寧提出的國際生產折中理論，該理論認為企業海外投資應該同時具備三種優勢：所有權優勢，即企業享有對無形資產和有形資產的支配權；內部化優勢，即企業能通過內部程序分配資源來降低成本；區位優勢，即東道國所具有的優勢。

二、海外并購的現狀

中國企業的海外并購始于20世紀80年代，標志性事件是1984年中銀集團聯合華潤集團收購香港的康力投資有限公司。2000年以前，中國的海外并購呈現出規模小、數量少、收購目標集中于香港、美國和歐州等地方的特點。2000—2008年，中國的海外并購增長迅速，單筆并購額大。突出的代表是TCL和聯想，TCL在2002—2004年間連續收購湯姆遜，施耐德和阿爾卡特等企業；聯想于2005年以12.5億美元的價格收購IBM的PC業務。

2008年金融危機以來，中國企業海外并購主要集中于采礦、制造業和能源類行業；以國有企業為主，民營企業為輔；并購數量多，并購金額增長迅速。2008年的海外并購額高達302億美元，同比增長379.4%。2014年，海外并購金額為569億美元，占當年FDI流量金額的26.4%。2014年，發生在采礦業的并購有40起，總金額為179.1億美元，占當年海外并購金額的31.4%；發生在制造業的并購共167起，總金額為118.8億美元，占當年并購總額的20.9%；發生在能源行業的并購18起，共計93.1億美元，占當年并購總額的16.4%。

三、海外并購的動因分析

（一）競爭驅動

改革開放以來，中國各行各業得到迅速發展，市場存在大量的機會，企業間競爭相對較小。在中國加入世界貿易組織以后，中國企業不僅要面臨國內企業的競爭，還要面對跨國公司的競爭。跨國公司以其技術和管理的優勢迅速進入中國市場，使得國內的競爭環境發生急劇變化。中國的企業不得不尋求新的市場以便在激烈的競爭中生存下來，通過海外并購開拓國際市場被越來越多的企業所接受。這時進行海外并購的企業可以分為兩類：一是主動進行海外并購，這類企業在國內具有相對優勢，希望通過海外并購開拓國際市場，獲得更高的利潤。二是被動進行海外并購，這類企業在國內面臨著嚴重的生存問題，如果不進行海外并購開拓國際市場就會破產。

（二）獲取戰略性資產

中國企業海外并購的動機之一就是獲得戰略性資產，這里的戰略性資產既包括各種自然資源等有形的資產，也包括技術、管理經驗、人力資本和品牌等無形資產。隨著中國經濟的迅速發展，中國的能源消耗量也迅速上升，國內的能源根本不能滿足經濟發展的需要。而大規模的進口能源和礦產資源的風險又比較大，因此政府開始大力支持國有企業在海外收購相關企業，以保證中國的能源和礦產的需求；同時獲得國外企業在這些領域的核心技術和管理經驗。而民營企業海外并購更多的是想獲得各種無形的戰略資產，這些企業希望通過海外并購提高自己的品牌影響力，獲得國外的核心技術，學習國外的管理經驗，迅速打開國際市場，從而獲得高額的利潤回報。

（三）金融危機帶來的機遇

2008年金融危機以來，諸多跨國公司迎來寒冬，資產嚴重縮水，市值下降。同時，中國人民幣幣值不斷升值，為中國的企業進行海外收購提供了有利條件。中國的吉利收購沃爾沃就是在這種情概況下發生的，美國的福特公司在金融危機以后面臨著嚴重的困難，開始剝離一些業務以求生存，吉利抓住這次千載難逢的機會，成功收購沃爾沃。

（四）政府政策引導

隨著改革的深化，市場在資源配置中的作用越來越大，但政府在經濟發展中的作用也不容小視，中國政府的政策對企業的行為有很大的影響。2000年，全國人大九屆三次會議把“走出去”戰略提高到國家戰略層面上來。中國企業在這種背景下越來越多地走向海外市場，海外并購作為“走出去”的重要途徑得到了政府的大力支持。近年來，隨著“一帶一路”和“中國制造2025”的提出，中國國內的政策環境更加有利于國內企業走出去，進行海外并購開拓海外市場。

四、對策

近年來，中國企業的海外并購日益火爆，但由于各種因素的影響，中國的海外并購失敗的案例也不少。例如，2009年中鋁集團收購力拓失敗，2012年華為收購摩托羅拉失敗。此外，根據商務部2012年披露的數據表明，中國企業海外并購的綜合成功率大概是40%，遠低于西方國家60%的成功率，為了使中國企業更好地進行海外并購提出以下建議。

（一）發揮企業的比較優勢

中國的企業在進行海外并購的時候，首先應該對自己的企業進行分析，找出本企業所具有的核心競爭力，分析本企業具有的比較優勢。同時也要分析收購目標企業具有的比較優勢，在很好地了解到自己企業和收購目標企業的比較優勢后再進行收購，能在收購完成后更容易將雙方的比較優勢變成自己的競爭優勢。目前，中國企業海外并購一般都是并購優勢互補類型的企業，強強聯合的情況比較少。優勢互補使得并購后的母國公司競爭力迅速提升，能夠更好地應對國內國外的競爭，也就能夠使得企業在并購后獲得更多的利潤，實現企業追求利潤最大化的目標。

（二）實行本土化策略

海外并購后的整合是決定中國企業海外并購是否成功的重要因素。有很多國內企業海外并購失敗，都是因為并購后的整合出現了問題。針對整合的問題，實行本土化策略是中國海外并購后可以使用的重要策略。原因有兩個：一是中國缺乏國際化管理人才，這嚴重制約著中國企業對并購目標企業的管理。二是企業文化的融合困難，并購后如果實行企業文化融合策略，需要的時長，投入資金和精力太多，而其存在著很大的風險。實行本土化策略，并購后保留原有的管理層人員，通過各種激勵手段調動管理層的積極性，母公司僅派聯絡員與管理層保持溝通。尊重東道國企業文化，除非必要，不要馬上進行文化整合。萬達收購AMC院線就是實行本土化策略的例子，萬達收購AMC后保留原有的管理層，通過調動管理層的積極性使得AMC在當年就實現盈利。

（三）明確企業的發展戰略

企業在進行海外并購前，應該明確自己的發展戰略。在本企業發展戰略的指引下，篩選自己想要并購的目標企業。對目標企業所在國的外部環境進行全方位的調研，并進行并購風險評估。同時，企業在并購過程中應給盡可能地明確自己的獨立市場主體地位，以應對東道國政府對并購資質的審查，在收購談判中占據優勢。

（四）政府加大對企業海外并購的支持力度

在海外并購的過程中，政府應該對國企和民企一視同仁。目前，中國國有企業能夠以更加優惠的利率拿到資金，而多數的民企面臨著融資困難。而根據相關研究，民營企業海外并購的業績明顯高于國有企業。鼓勵更多的民營企業走國門，能夠提高我國海外并購的績效，提高我國企業在國際市場的知名度。同時，民營企業能夠更好地應對東道國針對中國企業日益嚴峻的并購資質審查。中國政府應該精簡關于海外并購的各種審批，同時為企業提供更多的信息共享服務，為我國企業的海外并購提供力所能及的支持。

五、結語

當今世界500強企業基本上都是通過并購一步步發展壯大的，中國企業應該借鑒這些企業海外并購的經驗，通過高質量的海外并購發展壯大，逐步在國際市場上嶄露頭角。未來，中國企業的海外并購總規模將會越來越大，中國企業通過海外并購走向國際市場將成為未來中國經濟發展的重要趨勢。

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[責任編輯 王曉燕]