青年員工成長地圖設計與應用

戴雅萍 邱琳 邱靖 陳忠虎

摘 要：國網上海市電力公司培訓中心（以下簡稱培訓中心或中心）是國網上海市電力公司旗下的專業教育培訓機構。近年來，隨著新進員工的補充，中心青年員工隊伍不斷壯大，隨之而來的青年員工培養與發展問題也日益突出。培訓中心在借鑒相關組織學習地圖實踐經驗的基礎上，對學習地圖原有理念和做法進行發展延伸，提出了成長地圖的概念，并結合個人成長計劃實施落地，在青年員工培養方面進行了有益的探索和實踐。

關鍵詞：青年員工；成長地圖；個人發展計劃

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）14-0065-03

一、研究背景

近年來，隨著培訓中心青年員工隊伍的不斷壯大，青年員工的成長和培養模式問題越來越成為中心人力資源工作關注的焦點，具體體現在：

從新生代員工的特點來看，這一代有鮮明特征的青年員工在思維模式和價值觀上都突顯出鮮明的特色。他們更注重工作帶來的體驗，期望快速成長與提升自我價值，職業選擇不再是終身化的。針對這一群體，設計清晰的成長路徑與培養方案，縮短新生代員工融入企業和崗位的彷徨期，可以促進其能力的快速發展，提升其價值實現的滿足感，強化職業對他們的吸引力。

從培訓中心的人才需求和長遠發展來看，未來對人員的需求不僅是數量上的均衡，更多的是能力結構上的優化和提升。這種人員能力的提升與優化需要系統規劃和相對較長的培養周期，需要有針對性的組織開展。為青年員工規劃成長路徑并設計系統的培養方案，以青年員工的自我驅動為核心，以中心資源與制度為保障，發現人才、培養人才，從而為中心的持續性創新發展做好人力資源的開發、儲備。

二、成長地圖概念的提出

成長地圖的提出緣于對學習地圖概念及其實踐的延伸。

學習地圖（Learning Maps）是指企業基于崗位能力而設計的員工快速勝任學習路徑圖，同時也是每一個員工實現其職業生涯發展的學習路徑圖和全員學習規劃藍圖[1]。通常，學習地圖是按照崗位能力素質要求，結合員工職業發展規劃，根據公司現有的學習資源而設計的一系列學習活動。

在充分借鑒了相關企業在學習地圖方面的實踐經驗后，培訓中心拓展和延伸了學習地圖的范疇，將學習路徑拓展為職業發展路徑，將學習內容和規劃延伸到個人成長的計劃和成長方式范疇，進而提出了構建培訓中心青年員工的成長地圖設想。

三、青年員工成長地圖與個人發展計劃的設計

（一）職業發展階段劃分與階段角色定位明晰

青年員工是組織長期發展的人才儲備，其職業成長與組織的未來息息相關。從職業成長的三大階段（即輸入階段、輸出階段與淡出階段）[2]來看，青年員工的職業發展主要集中在“輸出階段”的“適應期”與“提升期”。從公司青年員工的職業發展周期來看，“適應期”又可分為崗前（即未定崗）與適崗（一般為定崗后的1—2年）兩個階段，“提升期”又可分為提升（一般為入職3—5年）、發展（一般為入職5年以上）兩個階段。從時間維度來看，在青年員工的職業周期中，通常要通過3—5年的培養鍛煉完成崗前-適崗-提升-發展的過程，實現新進員工-崗位新人-有經驗的專職-業務骨干的成長。每一個階段通過設定并達成標志性的角色里程碑（如新員工-儲備人才-骨干人才-精英人才），完成從一個階段到另一個階段的進階。

（二）崗位體系梳理與職業發展方向劃分

職業發展方向的劃分基于兩個層面的分析。首先從組織層面，員工的職業發展方向必須匹配組織的功能定位對組織能力的要求，從組織定位→組織功能→組織能力的層層分解會得出組織功能發揮對員工隊伍的能力要求，個人的職業發展必須與組織人員需求的大方向保持一致。其次從崗位層面，職業發展方向的劃分嚴格以“三集五大”[3]的崗位體系設置為基礎，以公司崗位分類為指導原則，對組織內部崗位根據其對能力-知識-技能要求的相似性，進行專業方向的整合。結合以上兩個層面分析梳理的結果，形成了培訓中心青年員工成長專業方向的全景。

（三）規劃培訓中心青年員工的成長地圖框架

通過縱向上為青年員工規劃明確的職業發展階段及目標，橫向上明確職業發展方向的全景供其選擇，進而搭建起“縱向+橫向”二維的員工成長地圖的完整體系架構。

（四）“A能力-S技能-K知識”萃取

專業發展方向的劃分為青年員工職業發展的方向性定位提供了基礎，在既定方向上的階段發展目標的確定需要有更加明確、具體的要求。通過對同一專業發展方向上相關崗位的職責、流程、制度、標準、績效指標等核心要素的分析，從中萃取作為階段成長目標的能力要求-技能要求-知識要求，并根據不同職業發展階段對能力要求、技能要求、知識要求進行分級界定，實現階段目標的具體化。

（五）個人發展計劃的設計與推進

個人發展計劃（IDP，Individual Development Plan）是幫助員工進行職業生涯發展的工具，是依據員工個人的實際情況與組織所能提供的資源，為員工量身打造的發展計劃，是員工與組織（往往是直接上級）就個人發展目標與學習活動的方式達成的共識。員工IDP的構成主要包括員工個人基本信息、個人階段發展目標、達成階段發展目標所需提升的知識項和技能項、提升知識和技能的學習發展活動的形式、個人與組織的承諾等五個部分。

根據中心業務特點與人才培養的實際需要，在參考標桿企業最佳實踐的基礎上，優化了個人發展計劃（IDP）模板與應用。將青年員工成長地圖、A-S-K與個人發展計劃（IDP）相結合，由中心人力資源部牽頭組織內部宣貫，并以年度為周期，輔導青年員工及其直接領導應用，同時充分利用中心的培訓平臺為青年員工個人發展計劃（IDP）的執行提供充分的資源保障。

四、取得的成效

通過成長地圖與個人成長計劃（IDP）的設計和推行，在中心青年員工的培養方面起到了以下作用。

（一）幫助青年員工確定更為具體的成長目標

通過成長地圖的繪制，中心青年員工在長期與階段職業發展方向的選擇上都更加清晰明確，可以從成長周期與能力目標兩個維度為自己提出要求，并確定具體的知識、技能達標要求，不僅目標清晰，而且學習與發展內容明確。

（二）青年員工與直接領導對于成長方向與發展方式的溝通更加充分

青年員工有成長與發展的需求，直接領導有培養與指導的責任。通過個人成長計劃（IDP）的推行，加強了為員工與直接領導之間對于階段發展方向和路徑上的溝通。一方面，直接領導者的經驗能夠給青年員工更有效的指導意見；另一方面，雙方充分溝通的發展計劃在執行過程中能夠確保青年員工從直接領導者處獲得更多的支持。

（三）員工學習與成長主動性的提升

在組織層面主導的培養體系中，員工多處于接受者的角色，而這種方式往往解決不了學習驅動力的根本問題。倡導“個人”為主導的IDP，強化以“我”為中心——“我”思考目標與現狀，“我”選擇學習發展方式，“我”主導計劃制訂與執行。讓員工意識到“我”才是決定自己職業發展目標達成的關鍵。

此外，培訓中心在新員工入職培訓中將成長地圖、個人發展計劃（IDP）與新員工的職業生涯規劃輔導相結合，幫助新員工加速完成從“校園”到“職場”的轉變，引導新員工對未來職業發展深入思考，快速找到自己在組織內的目標定位，并為此投入行動與努力。

五、進一步改進優化的方向

成長地圖和個人發展計劃（IDP）的核心是自我驅動，強調員工“自身”的成長目標的明確和成長動力的激發。但員工直接上級的對項目的認可、參與和投入，以及組織為員工成長提供的環境、平臺和資源支持，對成長地圖和個人發展計劃的實施也有著重要的影響作用。

在未來項目的成果持續應用的過程中，中心人力資源部門一方面將不斷優化員工成長的內部環境，從組織層面為青年員工提供必要的資源，另一方面作為內部專家，將對員工及其直接上級提供更深入的輔導與專業支持，以進一步優化成長地圖與個人發展計劃應用的成效。

參考文獻：

[1] 馬靜.搭建學習地圖構建一流企業大學[J].人才資源開發，2015，（18）.

[2] 張洪烈.舒伯生涯發展論的評析及應用[J].云南財經大學學報，2010，（4）.

[3] 程嘉許，李云峰.“三集五大”體系的理論內涵與戰略意義[J].國家電網，2012，（2）：78-79.