企業戰略執行系統分析與優化研究

韋為

【摘 要】隨著社會經濟的發展和經濟全球化進程的不斷加快，企業所面臨的競爭壓力越來越大，很多企業在市場競爭中舉步維艱。究其原因，并不是企業的發展戰略不符合社會經濟發展的需要，很大程度上是企業自身的戰略執行能力不足造成的。文章從企業戰略執行系統多個角度進行深入分析，提出了一些有助于提高企業戰略執行能力的優化措施。

【關鍵詞】戰略執行；執行力；協同優化

【中圖分類號】F272 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2016）02-0119-03

1 企業戰略執行系統概述

美國學者拉里·博西迪和拉姆·查蘭認為，企業的戰略執行是一套系統化的流程，不僅包括對方法和目標的嚴謹討論、質疑及堅持不懈的跟進，同時也包括企業對所處環境做出的假設，對自身組織能力和戰略運營能力所做出的評估等，此外還包括企業隨著環境變化而不斷變革的機制等。因此，從本質上來說，企業戰略執行系統是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化方式，從而有助于企業戰略的具體實施。經濟全球化的進一步發展使得企業之間的生產要素流動和產業轉移進一步加快，影響企業發展的不確定因素也在不斷地增加，企業之間圍繞人才、資源、市場競爭愈加激烈。在這種情況下，面對市場變化的反應速度和危機應對意識成為判斷企業競爭能力的重要指標，其集中體現在企業的戰略執行上。如果戰略是企業應對市場變化適應能力的體現，那么執行力則是企業內部協調效率的具體體現，兩者直接關系到企業戰略目標的實現。從國內企業的發展現狀來看，大多數企業在不同程度上擁有基本清晰的戰略，也意識到了戰略執行的重要性，但是大多數精心制定的企業戰略并沒有得到充分地執行，成為制約企業進一步發展的主要障礙。

2 戰略執行目標及其系統分析

2.1 戰略執行系統目標

企業的戰略方案一旦確定，那么企業管理者的工作重心就應當轉移到戰略實現上來，如果戰略沒有付諸實現，那么企業就會因此蒙受巨大損失甚至滅亡。因此，有效地實現戰略是戰略執行系統的根本目標。從概念上來說，有效地實現戰略不僅包括企業戰略目標的實現，更包括企業在為實現戰略目標進行一系列活動的過程中，在面對市場環境的變化時能夠迅速地對戰略活動進行適當地調整，使得企業的戰略活動更加地契合市場發展規律，從而更好地實現企業戰略目標。

2.2 戰略執行系統環境

戰略執行系統環境主要包括以下幾個方面的內容。

首先是戰略執行系統輸入——可執行的戰略。既然將有效地實現戰略作為戰略執行的根本目標，那么戰略執行系統中的一切活動都應當圍繞這一目標進行。該系統的輸入無疑是企業在進行必要的分析、評價、選擇的基礎上制定好的戰略。一般來說，戰略執行系統輸入的戰略既要求其正確性，即戰略目標和企業的外部宏觀環境、競爭環境及內部環境相吻合，同時也要求輸入系統的戰略具有可執行性，即企業制定的戰略目標在經過執行之后具有實現的可能性，而不是“空中樓閣”式的戰略目標。

其次是戰略執行系統輸出——戰略實現成果。一般來說，企業的戰略執行系統在輸入戰略目標之后，經過一系列的戰略活動得到的就是戰略執行系統的輸出——戰略實現成果。事實上，這種認知是值得商榷的，當前國內的很多企業在戰略執行上就止步于此，忽略了對戰略執行成果的深層次利用，導致在激烈的市場競爭中難以取得競爭優勢。筆者認為對所獲得的戰略執行成果進行深入地分析和總結，然后有針對性地制定后續戰略目標是一個比較好的選擇。

2.3 戰略執行系統結構分析

所謂的戰略執行其實是一個抽象、復雜的概念，在實現企業戰略目標的過程中，所有的活動都可以稱之為戰略執行，這些活動之間是相互聯系和影響的，共同作用下方能夠實現戰略目標，但當前國內部分企業卻割裂了這些戰略活動之間的聯系，導致戰略目標的實現受到很大的影響。對此，筆者從戰略執行流程和執行支撐2個角度對其結構進行分析（如圖1所示）。首先是戰略執行系統的執行流程。企業戰略執行的過程是由若干個具體的戰略實施和控制活動組成的，如企業戰略的分解、企業組織結構的構建和調整、企業人員配置、崗位設置等。其次是戰略執行系統的執行支撐。戰略執行系統的3個核心流程欲要順利地運行，其需要一定的支撐作為保障，其中最直接的支撐主要包括兩大部分，分別是控制保障體系和動態調整體系。控制保障體系能夠有效地確保企業相關的戰略活動落到實處，始終以戰略目標為核心；動態調整體系能夠確保企業在多變的市場環境中及時地根據市場的變化對戰略活動進行適當地調整，從而更好地實現戰略目標。

3 戰略執行優化措施

3.1 戰略執行系統的核心流程及其優化

當前，國內的大多數企業都建立了戰略流程、運營流程、人員流程這三大核心流程，但是其執行效果并不是很理想，究其原因就在于沒有進行有效的整合和協調，3個流程各自為政，導致了戰略和執行脫節的現象較嚴重，因此應該采用戰略流程的協同優化策略。所謂的協同優化指的就是在流程內部建立通用界面，各核心流程在這一界面上進行關聯操作。具體如下：首先是戰略流程的優化，戰略流程的優化主要包括戰略流程與企業戰略目標的高度契合，以職能、產品、顧客、地區為基礎對企業的部門進行劃分，盡可能地減少企業組織層次，提高管理效率，根據企業的實際情況來選擇合適的組織架構形式。其次是運營流程的協同優化，該流程的優化主要集中在可執行戰略和其他要素之間構建一個協同界面的連接平臺，為企業的運營工作的順利開展奠定一個穩固的基礎。最后是人員流程的協同優化，主要包括按照企業所需的工作進行崗位的設置，對現有的員工進行合理的配置，公平、科學、透明地對員工的工作績效進行考核等。

3.2 戰略執行績效的激勵機制優化

對員工戰略執行的績效進行準確的計算是對戰略之間進行激勵的前提，在實踐中部分企業單純地將戰略績效考核與員工的工作績效考核等同起來，這種做法是難以有效地對戰略執行進行激勵的，原因在于戰略執行績效和員工工作績效有著較大的差別，其中戰略執行績效既包括戰略目標的完成情況，也包括戰略活動的過程跟蹤。戰略執行激勵機制大致可以分為總公司—子公司、公司—部門、部門—員工3個層次，層次不同，激勵機制也有所不同。其中，總公司—子公司激勵機制的建立主要是以各子公司之間的關系為基礎的，子公司之間處于競爭關系，那么激勵機制應當基于公司的戰略進行統籌規劃，防止內部競爭帶來負面效應，對于互補關系的子公司要注意不良執行績效帶來的“多米諾骨牌”效應等。公司—部門激勵機制的建立要注意在兼顧公平的同時體現出部門之間的差異，因此在建立相應的考核指標時一方面要盡量選擇由單個部門控制的指標，另一方面要根據對指標控制能力的大小來調整指標的權重。部門—員工激勵機制的建立主要以完成目標、執行情況和團隊精神3個層面為基礎。

3.3 戰略執行績效的評價指標優化

執行績效的評價指標應包括執行過程評價指標與執行成果評價指標。首先是執行過程指標，該指標主要包括企業員工對企業戰略執行文化的認識（即員工在日常的工作中能夠自覺地以企業的戰略目標為導向進行工作），控制體系的健全與否（即企業的組織結構和制度等是否能夠全面地覆蓋戰略執行的各個方面）。執行過程指標的評價可以采取抽查、問卷調查、實地考察并舉的方式，以此來確保評價結果的真實客觀和透明性。其次是執行成果指標，戰略執行成功是企業戰略目標實現與否的直接體現，對此筆者從執行成功的絕對值和相對值2個方面進行評價，包括績效目標的完成情況（即企業戰略目標的實際完成值）和績效目標的相對水平（即企業戰略執行成功與同行業企業的對比），以此來確定企業戰略執行成功在市場競爭中的能力。執行成功指標的評價相比于執行過程指標評價更為容易，直接以企業的統計數據為基礎即可，可以采用百分制，也可以采用多人評分取均值的方法。

參 考 文 獻

[1]楊亞楠.我國企業戰略執行力評價體系研究[D].呼和浩特：內蒙古財經大學，2014.

[2]周輝，劉思峰.論企業戰略執行與控制系統優化[J].現代經濟探討，2006（1）.

[3]沈清泓.企業制造執行系統和關鍵性能指標評估技術研究[D].杭州：浙江大學，2013.

[4]王俊鵬，郭曉音，劉德舟.集團化轉型企業戰略執行力評價研究——以北汽集團為例[J].海南金融，2014（9）.

[責任編輯：高海明]